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有效的项目管理(面向传统和敏捷项目)

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培训受众:

考过PMP的专业人士
拥有5年以上项目管理的专业人员
面向传统项目落地困难的项目管理专业人员
面向敏捷项目管理的专业人士
项目管理办公室经理

课程收益:

全面系统地介绍有效的项目管理方法
梳理传统项目管理方法,系统地学习了传统项目和敏捷项目的管理方法
基于美国项目管理协会(PMI)定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论,挖掘潜力,实现出色的、突破性的项目管理。
敏捷性替代适应性

课程大纲:

有效的项目管理(面向传统和敏捷项目)
课程特点
  授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
  突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解50%,案例分析25%,实战体验:20%:互动答疑5%。
课程收益
全面系统地介绍有效的项目管理方法
梳理传统项目管理方法,系统地学习了传统项目和敏捷项目的管理方法
基于美国项目管理协会(PMI)定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论,挖掘潜力,实现出色的、突破性的项目管理。
敏捷性替代适应性
课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
受众对象
考过PMP的专业人士
拥有5年以上项目管理的专业人员
面向传统项目落地困难的项目管理专业人员
面向敏捷项目管理的专业人士
项目管理办公室经理
时间安排
  系统学习2天
课程过程中的实战演练
案例实战:小步快走——项目没有那么复杂
案例实战:真实的情况是?——每天进步一点点
案例实战:有什么——为什么我们效率这么差
案例实战:跨越雷区!!!——沟通协作
课程内容
课程目标
学习方式
培训安排
分组
有效的项目管理(面向传统和敏捷项目)
第1章 项目管理基础与敏捷项目
项目定义
大型项目
项目约束条件
案例:预设范围三角形的平衡
偏离的管理
案例:范围三角形的应用
项目分类
小结
小组论剑:案例讨论
第2章 项目管理阶段
了解项目管理的基本原则
案例: 5个项目阶段
案例: 9大知识领域
小结
小组论剑:讨论题
第3章 确定项目范围
使用工具、模板和流程来定义项目范围
案例:管理客户期望
区分想要的和需要的
案例:制定项目要求说明书
组织并召开项目范围会议
案例:需求收集
案例:建立需求分解结构
使用RBS来选择最适合的项目管理生命周期模型
业务过程图表
案例:原型法
案例:用例法
验证商业用例
案例:外包给供应商和承包商
采购管理生命周期
案例:创建项目综述
批准过程
小结
小组论剑:讨论题
第4章 制定项目计划
案例:项目计划中所使用的工具、模板和过程
项目计划的重要性
案例:使用应用软件进行项目计划
案例:计划并召开项目计划联席会议
建立工作分解结构
估算
项目网络图
案例:项目风险管理计划:风险管理生命周期
案例:编写有效的项目建议书
获得批准启动项目
小结
小组论剑:讨论题
第5章 启动项目
启动项目所用的工具、模板和过程
案例:招募项目团队
案例:召开项目启动会
制定团队运作规则
案例:范围变更管理
案例:管理团队沟通
案例:分配资源
案例:资源平衡策略
确定项目计划
工作包
小结
小组论剑:讨论题
第6章 项目监督与控制
监控项目所用的工具、模板和过程
建立你的进展报告体系
案例:图形报告工具
案例:管理范围银行
建立并维护问题日志
案例:管理项目状态会议
案例:定义问题升级策略
案例:获得项目结项的批准
小结
小组论剑:讨论题
第7章 项目结项
用于结项的工具、模板和过程
案例:制定并维护客户验收过程
案例:项目结项
案例:客户验收
安装项目可交付成果
项目文件归档
案例:项目实施后审计
最终报告
案例:庆祝成功
小结
小组论剑:讨论题
第8章 项目管理蓝图
评估目标和解决方案的明确性和完整性
案例:了解项目的复杂性/不确定性领域
其他影响选择最适合PMLC模型的要素
案例:介绍项目管理生命周期
案例:选择最适合的PMLC模型
小结
小组论剑:讨论题
第9章 传统项目管理
案例:什么是传统项目管理
案例:线性项目管理生命周期
案例:增量项目管理生命周期
小结
小组论剑:讨论题
第10章 关键链项目管理
什么是关键链
工期的变动:常规原因与特殊原因
案例:用统计学证明关键链方法的正确性
关键链项目管理方法
案例:建立缓冲
案例:使用缓冲
案例:管理缓冲
关键链项目管理的优良记录
小结
小组论剑:讨论题
第11章 敏捷项目管理
案例:什么是敏捷项目管理?
案例:迭代项目管理生命周期
适应性项目管理生命周期
案例:调整并整合APM工具箱
小结
小组论剑:讨论题
第11章 建立和发展项目支持办公室
项目支持办公室的背景、定义、命名
案例:建立PSO的使命
制定PSO的分项目标
开发PSO的支持功能
案例:选择PSO的组织结构
PSO在组织结构中的位置
案例:如何知道你是否需要PSO
建立PSO
执行PSO的挑战
小结
小组论剑:讨论题
第12章 建立和管理持续改进过程
了解项目管理过程和实践
案例:定义过程和实践的成熟度
案例:测量项目管理过程和实践的成熟度
使用持续过程改进模型
案例:定义PSO的角色和职责
案例:认识到实施CPIM的好处
在业务过程中应用CPIM
案例:使用过程改进工具、模板和过程
案例:什么是危机项目?
管理危机项目
第13章 管理多团队项目
什么是多团队项目
案例:管理多团队项目的挑战
多团队项目分类
案例:项目办公室结构
核心团队
超级团队结构
小结
小组论剑:讨论题

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 有效的项目管理(面向传统和敏捷项目)

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