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项目团队沟通技巧与冲突管理

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培训受众:

项目经理、项目团队成员项目参与者
项目负责人及组织各层次管理人员
运营经理、职能经理、研发经理
对某一领域的工作或业务负责的基层员工
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

课程收益:

通过项目管理者、参与者“人际技能”的提高,提高项目团队运作效率,将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内。
系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧,学习建立体系化的冲突解决机制。
挖掘组织项目运作过程中常见的沟通问题及冲突,提升解决能力,提高项目绩效。

课程大纲:

项目团队沟通技巧与冲突管理
课程背景
  很多研究表明,在职业场合中员工良好的沟通技能可以极大地提高企业的运作效率,同时也是员工个人职业发展的重要手段。良好的沟通技能可以有效地化解项目运作中的各类冲突,将冲突控制在“可控”、“有益”的范围内,避免资源的内部消耗。
  项目经理作为弱势经理人,其职能在本质上不同于传统的职能经理。项目经理往往需要在没有充分人权、财权的情况下,要对项目的成败负责,所以一般意义上的管理技能往往不能满足项目管理的需要。在项目经理人的职业素质中,需要更多的团队技能、更加灵活的沟通技巧以及更强的对组织与个人的影响力。项目经理使项目取得成功的能力,与企业管理者使企业获得生存的能力是更为接近的,这些素质与技巧可以使得项目能够获得更多的资源,使得管理更为高效。
  项目经理所需要的管理沟通技能一般分为三个层面:
  (1)职业化的沟通素质与技能
  (2)团队组织与领导力
  (3)机制化的冲突解决能力。
  沟通技能方面非常强调因人而异的职业沟通技能,避免情绪化问题以及自我意识造成的沟通障碍,领导力层面更加注重在没有职位权力的情况下对团队的激励与带动,冲突解决上则需要更加系统化、有建设性的方法应对项目中必然会出现的各种冲突。
  本课程将从这几个层面入手,帮助学员建立起完整的职业化沟通理念,结合对企业实际案例的讨论,使学员能够在沟通技能领域掌握正确的思路。
课程特点
  授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑。
  突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解40%,案例分析30%,实战体验:25%:互动答疑5%。
课程收益
通过项目管理者、参与者“人际技能”的提高,提高项目团队运作效率,将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内。
系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧,学习建立体系化的冲突解决机制。
挖掘组织项目运作过程中常见的沟通问题及冲突,提升解决能力,提高项目绩效。
课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
受众对象
项目经理、项目团队成员项目参与者
项目负责人及组织各层次管理人员
运营经理、职能经理、研发经理
对某一领域的工作或业务负责的基层员工
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
时间安排
2天
课程过程中的实战演练
小组实战:寻找失落的信任
小组实战:拒绝拒绝
小组实战:漫漫验收路
小组实战:雷峰塔的诞生——会变
小组实战:谁动了谁的位置
小组实战:加法与减法
课程内容
课程目标
课程目标
学习方式
成功项目经理的ASK模型
项目经理的成功之路
培训日程安排
分组
项目管理知识自测题
项目团队沟通技巧与冲突管理
第一单元 项目管理与项目沟通基础
什么是项目
案例:项目的特性
项目的制约因素
案例:项目与运营
什么是团队与项目团队
案例:项目团队特点
案例:高效团队特征
案例:项目管理的必要性
小组论剑:需要多长时间完成
案例:项目成功评价
项目成功的常见要素
案例:干系人(Stakeholder)
案例:组织过程资产VS事业环境因素
案例:什么是项目管理
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例:项目管理知识领域
案例:项目管理知识领域之间的关系
项目管理过程组
案例:GJB要求的标准产品实现过程
第二单元 项目经理、组织类型对项目的影响
案例:职能型组织
案例:项目型组织
案例:矩阵型组织
项目经理的责任
案例:项目经理VS职能经理
案例:项目经理所处的环境
案例:项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例:技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例:项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例:项目团队的九种角色
小组论剑:角色和职责
案例讨论:微软的项目经理
小组论剑:演练和讨论
第三单元 项目的沟通管理与沟通技术
何为沟通
案例:沟通的重要性
沟通方法
案例:您知道这些数据吗?
你会沟通吗?
案例:理解项目干系人
案例:识别干系人
如何沟通
案例:关于“杯子”和“水”的故事
案例:规划沟通
信息发布与绩效报告
案例:有效地发送信息
案例:有效影响的技巧
案例:观察的技巧
案例:典型身体语言举例
案例:倾听的技巧
案例:澄清回馈的技巧
案例:引起共鸣的技巧
沟通三要点
四“求”
绩效平衡称
三“包”
管理干系人期望
表现型的行为特征和偏好
案例:如何适应表现型的人?
和蔼型的行为特征和偏好
案例:如何适应和蔼型的人?
分析型的行为特征和偏好
案例:如何适应分析型的人?
驱动型的行为特征和偏好
案例:如何适应驱动型的人?
案例:下对上沟通技巧
案例:平行沟通技巧
流浪的目标
准备度
领导行为风格
执行行为风格
团队构成要素
案例:认错的注意细节
案例:容错的注意细节
案例:设置电网
案例:原则性与灵活性的平衡
说“不”的思与行
案例:说“不”的注意细节
批评的五项原则
第四单元 项目团队的冲突管理
何为冲突?
案例:两头驴子的故事
案例:冲突来源
案例:团队生命周期
案例:思维的版图:林与森
项目团队冲突分类
如何处理项目团队冲突-防
案例:团队构成要素
个人需求与激励矩阵
团队角色九连环
案例:“鲶鱼效应”
团队构成要素与团队发展阶段
领导行为风格
如何处理项目团队冲突-治
会过
会变
变——控制变更的万能公式
变更的动态属性
案例:变更获取的常见问题及应对
案例:变更“确认”的常见问题与应对
案例:变更控制常见问题及应对
如何处理项目团队冲突-治
治的常见问题及建议
案例:没走时,去挽留
案例:要走了,去保留
不“佳”的原因
团队成员成长过程中所担心的三“无”
面对三“无”,做好三“陪”
案例:下属不会做,您教导他
案例:下属不愿做,您激发他
案例:下属不该做,您阻止他
案例:下属竭力滞,您营救他
课程总结

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目团队沟通技巧与冲突管理

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