您的位置: 首页 > 内训课首页 > 项目管理 > 课程详情

details

项目管理知识体系最佳实践

暂无评价   
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
60000
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

项目经理、项目团队成员
项目工程师、设计工程师
项目负责人
项目群经理
制造工程师
运营经理、职能经理、研发经理
IT从业人员、市场总监
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

课程收益:

组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况,更加敏锐地找到工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解,提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

课程大纲:

项目管理知识体系最佳实践
第一单元:项目管理最佳实践概述
什么是项目
案例:项目的特性
项目的制约因素
案例:项目与运营
小组论剑:项目与研发项目的特性
小组抉择:选择用于小组讨论的项目
案例:干系人(Stakeholder)
案例:组织过程资产VS事业环境因素
案例:什么是项目管理
项目管理组织
案例:项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
我国工程项目管理的发展与现状
制造业项目现状
案例:项目管理的必要性
案例:项目失败原因
项目管理的必要性
案例:项目管理-为什么?
小组抉择:需要多长时间完成
案例:项目成功评价
案例:成功项目的12个常见特性
项目成功的常见要素
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例:组织项目管理成熟度模型
案例:OPM3
案例:项目管理成熟度模型是一座桥
案例:项目过程的“痛苦之谷”
组织变革
组织变革的内外部因素
案例:组织变革的目标
组织变革的类型
组织生命期理论
组织变革的过程
案例:组织变革的阻力及其管理
案例:猴子的故事
项目组合、项目群和项目的关系
最佳实践
最佳实践依赖于能力和结果
案例:项目管理最佳实践的类别
项目管理最佳实践的作用
最佳实践与KPI
项目管理过程组间的关系
案例:项目管理知识领域
项目管理过程映射
第二单元:项目启动阶段最佳实践
启动过程的目的
启动过程组
案例:启动会议与开工会议
启动过程的工具与技术
案例:SWOT分析
案例:项目选择的平衡计分卡
制订项目章程—项目管理第一个过程
启动过程的交付成果
案例:项目任务书(Project Charter)
项目目标的表述要求
案例:项目目标的标准—SMART原则
案例:目标优化矩阵
案例:项目目标示例
案例:项目任务书(Project Charter)
案例:波音737飞机起落架内轮毂项目任务描述
案例:《送给加西亚的信》
案例:《送给加西亚的信》
案例:送信项目的主要干系人分析
案例:送信项目的风险分析
小组实战:演练与讨论
案例:职能型组织
案例:项目型组织
案例:矩阵型组织
项目管理办公室的作用
案例:项目管理办公室的等级
案例:PMO实施的步骤
案例:PMO实施该做的头十件事
案例:PMO实施不该做的头五件事
案例:IBM的PMO
案例:古老的寓言故事
TEAM
梅雷迪思·贝尔宾博士
团队的基本要素
项目团队工作有效工作的障碍
案例:优秀项目团队特征
案例:项目团队的生命期
组成团队
案例:项目出资人(Project Sponsor)
案例:项目核心团队和外围团队
项目团队大小与持续时间长短
案例:核心小组的构成
案例:职能部门经理的角色及义务
项目团队成员的职责
核心小组法的优势
外围小组的优势
虚拟团队最佳实践
案例:项目经理VS职能经理
案例:项目经理的责任
案例:项目经理所处的环境
案例:项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例:技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例:项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例:项目团队的九种角色
小组论剑:角色和职责
案例讨论:微软的项目经理
小组论剑:演练和讨论
小结:如何启动项目
第三单元:项目规划阶段最佳实践
规划过程的目的
案例:制定项目计划的意义
项目计划是一种投资而非支出
规划过程组
项目规划流程
案例:项目管理计划内容(推荐)
做好项目记录
案例:项目规划七大谬论
案例:可交付成果(Deliverable)
案例:GJB要求的标准产品实现过程
项目生命期
项目生命周期
案例:项目生命期示例
案例:典型药品研发项目的生命期
案例:汽车产品开发项目生命期
案例:系统集成项目生命期示例
案例:MotorolaSPDM-Gate
案例:MotorolaSPDM-Gate(Continued)
案例:IPD-集成产品开发
案例:典型IT项目生命周期—瀑布模型
案例:典型IT项目生命周期—V模型
案例:IBMRUP-统一软件开发过程
案例:软件开发项目生命期示例
案例:工程项目生命期示例
案例:物资采购项目生命期示例
案例:研发项目生命期管理最佳实践
案例:范围管理——不多不少
案例:需求跟踪矩阵
项目范围说明书
案例:范围说明书模板
案例:差不多先生
案例:好的边界
组织内部的项目
案例:《送给加西亚的信》
工作分解结构(WBS)
WBS的思路
关于WBS
生成WBS的原则
WBS的四种类型
WBS的分类及优缺点
WBS的典型层级结构
WBS的层级结构(PMI观点)
小组实战:对案例项目进行第一级分解
案例:光电太阳系统的WBS
案例:自行车研发项目的WBS
案例:总承包工程的WBS
案例:IT系统集成工程的WBS
案例:软件产品开发的WBS
典型WBS格式I-大纲格式
典型WBS格式II-树状图
案例:波音X项目某工作包进一步分解
对工作包的任务描述
小组实战:继续对案例项目进行分解
WBS账目编码
案例:责任分配矩阵RACI与WBS
案例:工作分派的最佳实践
WBS词典示例
案例:完成案例项目WBS编码及词典
案例:项目时间——不快不慢
紧前关系绘图法
紧前关系练习
估算活动资源
案例:不要夸张持续时间和成本
三点估算
进度计划表示方法
用MS Project生成甘特图和网络图
用MS Project生成PERT图
表明各种组织职责的甘特图
小组实战:甘特图练习
对网络图的讨论
案例:新产品开发项目的甘特图
关键路径
小组实战:计算关键路径、时差
紧前关系练习
案例:蒙特卡洛(Monte Carlo)技术
案例:保证计划按时完成的最佳实践
项目成本管理定义
案例:成本管理——不胜不费
项目成本要素
案例:软件费用与代码、模块数量间关系
案例:IT项目的11项成本
案例:建设项目成本组成
项目预算基础
案例:管理储备与应急储备
成本绩效基准
案例:研发项目的现金流分析
案例:项目预算实例
案例:项目质量管理——不好不坏
现代质量管理与项目管理的共识
案例:质量第一???
案例:质量与“镀金(Gold Plating)”
案例:风险管理与问题管理
项目风险管理
案例:风险管理——已知?未知?
案例:墨菲定律
案例:风险管理计划的内容
识别风险
案例:新产品研发项目风险的来源
识别风险的技术
案例:某国家重点工程的风险识别(德尔菲)
案例:某国家重点工程的风险分解结构
小组实战:案例项目风险识别
案例:定性分析案例
案例:波音公司风险分析表
案例:某国家重点工程的风险损失
案例:高风险项目的九新分析
案例:敏感性分析工具:龙卷风图
案例:预期币值(EMV)分析
风险应对策略
案例:风险应对策略实例
风险应对计划示例
风险管理计划评审
案例:以团队为基础的项目管理的十个步骤
小组实战:案例项目风险应对规划
盲人摸“项”
案例:沟通!沟通!
案例:A先生与东方酒店
案例:Why Customer Relationship Management?
案例:怎么会这样?!
沟通障碍
案例:项目经理在沟通中的角色
案例:项目沟通最佳实践
案例:不得不面对的重要事实
案例:倾听
案例:沟通方式选择
案例:秋千的诞生
干系人分析
组织关键内部干系人
案例:干系人管理策略
案例:我从11楼跳下
案例:项目采购管理——好买好卖
案例:合同的六要素
第四单元:执行与监控最佳实践
项目的执行与监控
项目计划控制的必要性
案例:如何跟踪项目进度
案例:监控项目最佳实践之五分钟站立会议
案例:监控项目最佳实践之作战室
项目监控的方法
项目状态报告
案例:当项目遇到困难时
案例:在关键路径上使用较小的子任务
案例:资源平衡
项目的三重约束
小组实战:新房子建设
小组实战:项目管理与监控的最佳实践之万能公式
案例:使用改进的任务授权表
分层实施、分层控制
案例:与分包商合作的几点最佳实践
案例:合同中的优先级
第五单元项目收尾阶段最佳实践
收尾过程组
如何进行项目回顾
项目回顾中一些比较好的问题
项目回顾中不能使用的问题
项目测评
项目团队的考核
附录
计划花费VS实际VSEarned
挣值分析
挣值管理成功的基本条件
风险核对表
详细的项目风险分类
同时管理多个项目的要点
KISS法则
判断轻重缓急
事务管理对策
建立一个多项目核对表
利用时间差、避开资源瓶颈
深入了解团队特点、适当授权
项目管理过程和相互作用
项目管理过程和相互作用(续)
项目管理过程细化
项目管理过程细化(续)
项目无处不在万事皆项目
PM进阶书籍推荐
学习交流平台和PM资源库

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.15以上年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目管理知识体系最佳实践

查看更多:项目管理内训课

项目管理知识体系最佳实践 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%