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项目团队沟通技巧与冲突管理

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培训受众:

项目经理、项目团队成员项目参与者
项目负责人及组织各层次管理人员
运营经理、职能经理、研发经理
对某一领域的工作或业务负责的基层员工
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

课程收益:

课程收益
通过项目管理者、参与者“人际技能”的提高,提高项目团队运作效率,将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内。
系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧,学习建立体系化的冲突解决机制。
挖掘组织项目运作过程中常见的沟通问题及冲突,提升解决能力,提高项目绩效。

课程大纲:

项目团队沟通技巧与冲突管理
第一单元 项目管理与项目沟通基础
什么是项目
案例:项目的特性
项目的制约因素
案例:项目与运营
什么是团队与项目团队
案例:项目团队特点
案例:高效团队特征
案例:项目管理的必要性
小组论剑:需要多长时间完成
案例:项目成功评价
项目成功的常见要素
案例:干系人(Stakeholder)
案例:组织过程资产VS事业环境因素
案例:什么是项目管理
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例:项目管理知识领域
案例:项目管理知识领域之间的关系
项目管理过程组
案例:GJB要求的标准产品实现过程
第二单元 项目经理、组织类型对项目的影响
案例:职能型组织
案例:项目型组织
案例:矩阵型组织
项目经理的责任
案例:项目经理VS职能经理
案例:项目经理所处的环境
案例:项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例:技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例:项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例:项目团队的九种角色
小组论剑:角色和职责
案例讨论:微软的项目经理
小组论剑:演练和讨论
第三单元 项目的沟通管理与沟通技术
何为沟通
案例:沟通的重要性
沟通方法
案例:您知道这些数据吗?
你会沟通吗?
案例:理解项目干系人
案例:识别干系人
如何沟通
案例:关于“杯子”和“水”的故事
案例:规划沟通
信息发布与绩效报告
案例:有效地发送信息
案例:有效影响的技巧
案例:观察的技巧
案例:典型身体语言举例
案例:倾听的技巧
案例:澄清回馈的技巧
案例:引起共鸣的技巧
沟通三要点
四“求”
绩效平衡称
三“包”
管理干系人期望
表现型的行为特征和偏好
案例:如何适应表现型的人?
和蔼型的行为特征和偏好
案例:如何适应和蔼型的人?
分析型的行为特征和偏好
案例:如何适应分析型的人?
驱动型的行为特征和偏好
案例:如何适应驱动型的人?
案例:下对上沟通技巧
案例:平行沟通技巧
流浪的目标
准备度
领导行为风格
执行行为风格
团队构成要素
案例:认错的注意细节
案例:容错的注意细节
案例:设置电网
案例:原则性与灵活性的平衡
说“不”的思与行
案例:说“不”的注意细节
批评的五项原则
第四单元 项目团队的冲突管理
何为冲突?
案例:两头驴子的故事
案例:冲突来源
案例:团队生命周期
案例:思维的版图:林与森
项目团队冲突分类
如何处理项目团队冲突-防
案例:团队构成要素
个人需求与激励矩阵
团队角色九连环
案例:“鲶鱼效应”
团队构成要素与团队发展阶段
领导行为风格
如何处理项目团队冲突-治
会过
会变
变——控制变更的万能公式
变更的动态属性
案例:变更获取的常见问题及应对
案例:变更“确认”的常见问题与应对
案例:变更控制常见问题及应对
如何处理项目团队冲突-治
治的常见问题及建议
案例:没走时,去挽留
案例:要走了,去保留
不“佳”的原因
团队成员成长过程中所担心的三“无”
面对三“无”,做好三“陪”
案例:下属不会做,您教导他
案例:下属不愿做,您激发他
案例:下属不该做,您阻止他
案例:下属竭力滞,您营救他
课程总结

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.15以上年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目团队沟通技巧与冲突管理

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