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从技术走向管理

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课程收益:

分享讲师数百场技术管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
掌握与领导沟通的方法技巧
掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能
了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

课程大纲:

课程大纲
知彼知己:一线的技术人员具备什么特点
为什么要从技术走向管理(背景、原因)
并非所有人都需要“技而优则仕”
一线的技术人员有哪些特点
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显
流动意向明显
……
技术主管的思维方式
适应从“好人”向“坏人”的转变
研讨:从技术走向管理的困惑

实现思维模式、工作方式和习惯的转变
确定游戏规则的方法:
亚斯兰现象
破窗理论
蛇蛙原理
火炉法则
案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
创建团队文化
工程商人
避免盲目创新
习惯之一:成果导向
过程和结果的关系
追求过程的快乐还是成果的快乐
成果导向对技术管理者的要求
研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
研讨:如何保证FAQ真正有人看
技术的终极目标是什么?
习惯之二:综观全局
对技术各级管理者来说全局在哪里?
综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)
建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
根据案例研讨何谓综观全局?
习惯之三:聚焦重点
技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点
习惯之四:发挥优势
不同的技术人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
习惯之五:集思广益
差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
技术冲突的原因
集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
技术管理者的沟通管理
与领导沟通的重要性
无数“革命先烈”的教训分享
领导的沟通类型
与领导沟通的要点
高层领导喜欢的沟通方式
与领导沟通的方式、方法与技巧
向领导汇报方式和工具
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
如何做个成功的下属
和下属沟通的方法
沟通时应注意哪些?形式有哪些?
研发沟通管理的内容
沟通的目的与功能
沟通的种类与方式
面对面沟通避免的小动作
沟通案例:《能否达成绩效面谈的共识》
从技术走向管理的核心管理技能之一:目标与计划
目标对我们的影响
个人目标和团队目标的关系
如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
如何帮助下属制定工作目标
目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
PERT、关键路径和GANNT
从技术走向管理的核心管理技能之二:组织与分派工作
活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
常见研发组织形式及优缺点
如何对技术工作进行分解
给技术人员分派工作的原则
给技术人员分派工作的步骤
目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
从技术走向管理的核心管理技能之三:控制与纠偏
计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段:项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段:项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
项目控制手段:计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段:状态转移
项目控制手段:状态转移
项目多时,高层领导从事该做的事情
质量管理:业务评审、技术评审
计划模板
情景化的知识管理
项目资源使用曲线
人员梯队化
时间的阶段分布
从技术走向管理的核心管理技能之四:领导与激励
领导权威力的来源
领导如何发展个人魅力
如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导
讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气
如何针对不同环境和不同的技术人员进行领导
指挥倾向者
关系倾向者
思考倾向者
听命行事者

成功实现从技术走向管理转变的关键
成功的实现角色换位
管理技能的培养
个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
组织的融合和团队的打造
技术管理者应具备4个E
  

培训师介绍:

 
  多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
  在国内某知名通信企业(华为)工作期间(1999.06-2004.01),先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。
  在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04),担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。
  后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

本课程名称: 从技术走向管理

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