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实战为本——“项目管理与运营”沙盘模拟

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培训受众:

企业中、高层经理、项目总监、各职能部门经理、项目经理、项目主管、项目团队骨干成员等

课程大纲:

第一部分 概述
1. 为什么要学习项目管理
2. 项目管理基础
3. 系统思考(金字塔结构分析、项目组织架构、企业中项目管理作用等)
4. 角色转变(项目经理必须具备的核心能力)
5. 项目经理的权力(正式权力与非正式权利)
6、项目管理内容
7、项目管理流程
第二部分 项目分析
1、市场分析
2、立项论证与分析
3、项目的财务分析
4、项目优先级分析
5、项目风险分析
6、项目工期分析
第三部分 项目团队建设
- 项目团队建设(人际沟通、激励、授权等)
- 项目团队绩效管理(目标制定、过程指导、绩效评估及奖励等)
- 解决问题(控制变数、预见并处理困难局面)等
- 项目经理的非正式权利(影响力)
- 组织形式
组织结构
职能型组织
项目型组织
矩阵型组织
第三部分 项目管理技能
阶段 一: 界定
界定项目范围
定义项目参数(项目目标声明、主要交付物、项目说明文件、灵活性矩阵等)
制定项目框架
确定项目里程碑等
阶段二:计划
1、进度计划
- 工作分解结构(WBS) 
- 分析依赖关系(网络图)
- 估计责任、资源、技能等(资源责任矩阵图)
- 计算关键路径(确定浮动、压缩关键路径) 
- 制定项目进度(甘特图)
2、风险管理计划
- 确定风险:高风险区
- 分析风险:质化及量化分析方法(可能性、严重性、识别难度)、失效模式分析FMEA
- 制定措施:预防及应急措施、启动征兆
3、成本计划
4、质量计划
5、人员计划
6、沟通计划等
7、完善项目计划及移交
第四部分 项目实施
过程控制
- 掌控进程
- 偏差处理:确定偏差、分析偏差、制定措施、实施行动
- 进度、成本及范围控制
- 项目赶工
- 项目冲突管理
第五部分 总结与回顾
项目终结
- 分析项目成败得失
- 建立项目模板
- 存档
- 项目奖励等
第六部分 多项目管理
- 项目分析与选择
- 多项目管理环境下的项目启动
- 多项目管理的思想和架构
- 多项目管理的平衡运转和有效沟通
- 多项目的资源配置管理
- 多项目资源配置管理的原则
- 多项目团队控制和沟通

本课程名称: 实战为本——“项目管理与运营”沙盘模拟

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