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集团人力资源管控

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课程大纲:

(一) 课程简介
集团公司在人力资源管理的数量、类别、地域上与单体公司有很大的差异性,其复杂度远远大于单体公司,所以集团公司总部不能以传统单体公司人力资源管理模式来管理企业集团的人力资源;
集团人力资源管控模式如何协同业务管控的要求?集团化发展后的人力资源总监将遇到何种挑战?分子公司人力资源部在不同的人力资源管控模式下如何更好地协同集团总部的人力资源战略?
佐佳顾问专家将与您分享集团人力资源管控经验:
 如何根据集团业务类型特点选择不同的人力资源管控模式?
 集团公司总部与分子公司人力资源管理如何分权与集权?
 如何编制集团的人力资源战略与规划?
 如何开展集团的岗位与能力素质管理?
 如何推动集团员工绩效管理的变革?
 如何有效地实施集团薪酬架构的构建?
……
(二) 课程收益
对集团人力资源管理的全新认识与思考
与咨询专家的思想碰撞和交流
了解集团与单体公司人力资源管理的巨大差异
掌握真正可操作的集团人力资源管理变革框架
(三) 课程对象
集团及类集团型企业的:
集团高层、人力资源总监、
集团中层经理、集团或分子公司人力资源部经理
人力资源管理工作与研究人员
(四) 课程大纲



1 第一部分 中国企业集团管控的内部挑战
头脑风暴:集团管控的本质是什么?
1、 集团人力资源管控挑战:集团战略协同
2、 集团与单体公司人力资源管控的巨大差异
3、 集团人力资源管控独特关注点:
外派人员管理、集团培训与轮岗、集团人力资源管理输出、子公司人力资源管理监督
4、 集团人力资源管控在集团管控体系架构中的位置
5、 集团人力资源管控变革的步骤
6、 集团人力资源管控变革前期准备
2 第二部分 集团人力资源战略规划
1. 集团人力资源战略规划文件束之高阁的根本原因
2. 集团人力资源战略与单体公司之差异分析
3. 简单、有效的集团人力资源战略规划工具:人力资源战略地图
3.1集团战略的三大层级
3.2集团人力资源战略地图规划分析思路
3.3人力资源战略地图+平衡计分卡+单项战略行动计划
4. 如何有效地追踪集团人力资源战略的实施。
案例——泸天化集团、EFD(中国)的人力资源战略地图案例
课堂练习:模拟人力资源战略地图
3 第三部分 集团人力资源管控模式
1. 认识集团人力资源管控模式
2. 基础理论知识:集团管控模式三分法?
3. 集团管控模式三分法理论基础、操作局限分析与突破方法
佐佳咨询集团管控模式最新理论探索:
治理模式+管控准则与界面+组织定位
4. 集团管控模式与集团人力资源管控模式
5. 集团人力资源管控模式三种基本类别
6. 集团人力资源管控模式设计的影响因素分析
产权、战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征
问题探讨:贵司人力资源管控模式应当如何选择?
案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团集团人力资源管控模式设计 
4 第四部分 集团岗位与任职资格管理 
1. 集团总部与分子公司岗位、任职资格管理边界划分
2. 集团岗位与任职资格设计步骤
3. 集团关键岗位界定原则与方法
集团关键岗位职责划分与任职资格标准建立
互动:能力素质模型指标推导
4. 集团任职资格评价体系
5 第五部分 集团员工绩效管理 
1. 中国企业员工绩效管理的发展历程
2. 集团总部与分子公司绩效管理边界划分
3. 集团员工绩效管理体系设计操作步骤
4. 集团KPI与GS推导操作技巧
5. 集团员工绩效管理流程、制度与表单设计
课堂练习:KPI与GS实战推导模拟
6 第六部分 集团薪酬管理
1. 集团总部与分子公司薪酬管理边界划分
2. 集团薪酬战略确定
3. 集团岗位价值评估
4. 多产业集团与单一产业集团薪酬外部竞争力对比
5. 薪酬架构设计、福利体系设计技巧
6. 集团薪酬管理流程、制度、表单设计
互动:集团关键岗位价值评估
7 第七部分 集团招聘与培训管理
1. 集团总部与分子公司招聘、培训管理边界划分差异
2. 集团招聘管理流程、方法与工具;
3. 集团培训管理流程、方法与工具
4. 集团企业大学建设
5. 集团关键岗位招聘测评中心建设
8 第八部分 集团职业生涯管理
1. 集团总部与分子公司职业生涯管理边界划分
2. 职业生涯与其它人力资源管理的互动关系
3. 集团职业生涯管理流程、方法与工具
集团职业生涯管理与集团接班人计划
4. 集团职业生涯管理系统日常运作
9 现场答疑

本课程名称: 集团人力资源管控

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