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研发多项目管理

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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

课程收益:

 了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
 掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
 掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
 掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
 掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
 清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲:

一、 案例分析 

二、 研发多项目管理概述

1.   项目管理的历史

2.   单研发项目管理面临的问题与挑战

3.   四个基本概念:

Ø Project

Ø Project Portfolio

Ø Product

Ø Multiple Project

4.   高效多项目管理的八个重点

Ø 决策机制

Ø 组织支撑

Ø 产品规划

Ø 技术管理

Ø 平台规划

Ø 资源计划

Ø 管道管理

Ø 组合报告

5.   高效多项目管理的四个基本支撑

Ø 项目计划

Ø 项目控制

Ø 度量分析

Ø 冲突处理机制

6.   演练与问题讨论

三、 研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑

1.   决策之中心

Ø  研发战略确定

l 研发战略核心4目的

l 研发战略定义的责任主体

l 样例讲解:某公司研发战略定义

Ø 研发平台战略

Ø 产品线开发战略定义

l 案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)

2.   决策之责任主体

Ø 业界最佳研发决策团队:PAC、IRB

Ø 决策团队成员组成

Ø 决策团队成员的责任划分

3.   决策之时机

Ø 设置业务决策点的必要性分析

Ø 案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4.   决策之依据

Ø 为什么需要《业务计划书》

Ø 如何提炼和汇总《业务计划书》

Ø 案例讲解:某IT产品业务计划书样例

5.   决策之流程

Ø  会前、会中(30+10+5分钟)、会后

6.   决策之标准

7.   决策之执行与跟踪

8.  多项目管理八重点之:组织支撑

Ø 高层决策团队:PAC、IRB

Ø 规划策划团队:PMT、组成、职责

Ø 开发实现团队:PDT、组成、职责

Ø 监控协调:PMO、组成、职责

Ø 维护管理团队:LMT、组成、职责

Ø 团队之间的汇报、监控关系

四、 研发多项目管理之:规划 + 平台

1.  多项目管理八重点之:技术管理

Ø 预研、技术开发、产品开发的区分

Ø 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

l 计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)

l 测评重点不同

l 团队管理模式有区别

Ø  技术开发与产品规划、产品开发的关系

2.  多项目管理八重点之:平台管理

Ø 共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化

Ø 平台开发团队组成、职责定义

Ø 案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍

Ø 案例讲解:业务某公司平台规划展现

Ø 模板讲解:业务平台开发项目任务书内容

Ø 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

Ø 技术路标与产品路标的关联定义

Ø 技术平台的迁移与升级计划

Ø 技术平台与产品的交付与测试配合

Ø 模板讲解:技术平台的决策分析报告

Ø 案例分析:某网络设备公司的平台介绍

Ø 案例分析:某食品产品的平台介绍

3.  多项目管理八重点之:产品规划

Ø 支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)

Ø 路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)

Ø 产品路标规划过程解析

Ø 产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)

Ø 产品战略与路标规划决策评审

l 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)

l 决策标准(评审关键要素)

五、 研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告

1.  多项目管理八重点之:资源计划、管道管理

Ø  研发资源管理的三层级

l 资源历史使用状态展现

l 资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)

l 中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)

Ø 研发资源管理的重点(人员、关键设备)

Ø 2个基础工作:

l 员工任职资格体系构建

l 员工技能数据信息库

Ø 单项目中长期资源计划制定

Ø 研发各个职能部门中长期资源计划制定

Ø 资源管道载量分析与调整

l 管道载量线

l 项目整体进度表

l 项目中长资源计划

l 部门中长资源计划

l 案例讲解:某公司的管道载量分析报告

Ø  资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2.  多项目管理八重点之:组合报告

Ø  多项目管理常用监控手段

l 项目状态转移图

l 组织能力基线控制图

l 进度监控一览表

l 资源管道动态载量图

l 跨项目变更管理

l 跨项目需求分解与分配跟踪

l 技术评审实现技术协同

Ø  多项目组合报告

l 责任主体:PM、POP、PMO

l 案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、 研发多项目管理之:四大基本支撑

1.   项目计划

Ø WBS、OBS

Ø 计划分层

l 里程碑计划

l 项目执行计划

l 个人任务

Ø  情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2.   度量分析

Ø 度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

Ø 常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)

Ø 度量管理过程 

Ø 度量流程、涉及角色介绍

Ø 过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)

Ø 过程资产库(PAL)

Ø 度量分析工具

l Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3.   冲突处理机制

4.   项目控制

Ø 风险管理

Ø 需求跟踪

Ø 双重汇报机制(PM、QA)

Ø 工作日志

Ø 项目度量数据自动刷新

Ø 配置管理的三权分立

Ø 项目审计

Ø 总结

本课程名称: 研发多项目管理

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