HRBP如何全力支持业务部门

第一讲： 不忘初心——HRBP与三支柱

（本节适合初学HRBP的学员）

1.      互联网+的时代，世界颠覆了什么？

2.      什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？

3.      戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；

4.      HR三支柱的核心观点是什么？

5.      为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？

6.      世界与中国企业的三支柱的现状；

7.      业务领先模型（B-L Model）促进HRBP的新使命；

8.      HRBP由内而外的蜕变；

9.      HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用？

10.   HRBP/三支柱模型的设计与应用；

11.   HRBP的角色发展：事务型、系统型、战略型

案例解读：华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。

案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。

第二讲：正本清源—— HRBP的六大职责

1.     事务型与战略型HRBP的区别；

2.     HRBP的核心思维与工作方式；

3.     HRBP的工作目标是什么？

4.     职责一：同谋者——业务部门战略伙伴；

5.     职责二：布政者——推动HR政策；

6.     职责三：计划者——制定业务部门HR年度/月度计划；

7.     职责四：养花者——人才培养设计与参与；

8.     职责五：立魂者——推动企业文化建设与参与；

9.     职责六：激励者——激励措施的推动与落地；

案例解读：华为、阿里HRBP职责分析与借鉴。

第三讲、 牢不可破——HRBP与主管的沟通技能

1.       擒贼先擒王，先把业务主管搞定；

2.       有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；

3.       默默地把业务部门摸个透；

4.       有的放矢，不乱叫；

5.       三招让你成为业务主管的好朋友；

6.       借力业务会议与设立HR专业委员会；

案例解读：亚马逊的“HR专业委员会”，阿里的政委机制，建立了HRBP的权威。

练习：案例练习——如此难缠的业务主管如何搞定他？

第四讲、亲密无间——HRBP与员工的沟通技能

1.       面对业务部门员工，HRBP的三个角色；

2.       HRBP与员工的五大沟通渠道建设；

3.       教练式沟通的三个维度、八个方法；

4.       搞定特殊员工——员工接待日的操作方式；

5.       一个都不能少——班组沟通的方式与重点；

6.       摸清管理者——参加科室会议；

7.       建立自媒体宣传平台，打造网红式HRBP；

8.       员工关怀要创新——让员工把你当菩萨；

案例解读：华为HRBP教练式沟通机制、西门子的“金三角行动，了解以知识密集型员工为主的高科技企业的HRBP是如何与员工沟通的，如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。

练习：与业务部门员工沟通技能练习

第五讲、抬头看天——战略分析技能

一、HRBP的战略调研技能

（一）调研访谈技能

1.       如何从三支柱的角度设计访谈思路；

2.       访谈对象选择；

3.       访谈人员数量的选择的技巧；

4.       编写访谈问题提纲；

5.       设计访谈问题的主要维度；

6.       访谈方法与技巧；

7.       提问题的技巧；

8.       访谈场所的选择；

9.       访谈内容整理；

10.    访谈结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子三支柱的人员访谈案例

练习：HRBP访谈技能练习

（二）问卷调查技能

1.       三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？

2.       问卷调查对象选择；

3.       问卷调查对象数量确定的技巧；

4.       编写问卷调查问题提纲；

5.       设计问卷调查问题的主要维度；

6.       问卷调查方法与技巧；

7.       问卷回收技巧；

8.       问卷调查内容整理与统计；

9.       问卷调查结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例

练习：基于HRBP运营模式的问卷调查练习

（三）目标观察技能

1.目标观察范围和内容设计；

2.目标观察对象设计；

3.目标观察实施技巧；

4.目标观察总结、分析技能。

练习：基于HRBP运营模式的目标观察练习

二、HRBP的战略分析技能

1.      事务型HRBP与战略型HRBP的区别；

2.      调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；

3.      公司层面调研的维度与方法；

4.      竞争对手调研的维度与方法；

5.      客户调研的维度与方法。

6.      业务部门的SWOT分析；

7.      运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。

案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，HRBP如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。

练习：企业内外环境与战略案例分析练习

第六讲、 深入前线——HRBP业务诊断技能

1.     业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略；

2.     业务运作，HRBP该介入多深？

3.     业务诊断，诊断什么内容？

4.     业务诊断不要忘了竞争对手；

5.     业务诊断的四个步骤；

6.     业务诊断的五种方法；

7.     业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。

案例解读：华为HRBP撩业务的方法“1245模式”-——

1.     1撩：可以撩

2.     2个目的：把关业务、服务业务

3.     4大步骤：调研、分析、判断、呈现

4.     5种方法：3C、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查

练习3：企业业务部门业务运营诊断练习

第七讲：落地有声——推动与运营HRBP

1.      什么样的企业适合推动HRBP？

2.      直接实行三支柱运营模式还是先推HRBP?

3.      推动HRBP的准备工作；

4.      如何从HRBP到三支柱运营？

5.      推动HRBP遇到的主要问题与解决对策；

6.      HRBP的考核方法与策略；

7.      HRBP的素质能力要求；

8.      如何培养HRBP？

9.      HRBP的职业发展。