您的位置: 首页 > 公开课首页 > 生产管理 > 课程详情

details

从技术走向管理高级实战

暂无评价   
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
3600
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员,包括但不限于:研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

课程收益:

树立全局意识,根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
掌握技术型管理者必备知识及技能,明确个人管理技能进阶方式
掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
掌握如何建设团队,考察、培养、激励人才的方法
掌握与上司、下属沟通的技巧
分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

课程大纲:

培训特色
知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
系统性――课程内容采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
互动性――互动案例式教学,大量案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。
针对性――讲师管理及咨询经验丰富,亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。

课程大纲
1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1技术人员向管理转型的必要性
1.1.1对管理的基本认识――(分享管理大师的经典理论)
1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2管理角色的定位和转型
1.2.2典型技术管理者的管理常见误区(“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等)
1.2.3技术向管理转型的障碍
1.2.4管理者七大基本行为
1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
(研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性)
1.2.7企业典型的职位层次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1进入管理者的角色
管理者的归属感
管理者的压力感
管理者的危机感

1.3.2管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
1.3.3管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)
1.3.4从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
1.3.5从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
1.4管理者的全局观
1.5 如何建立和谐的团队氛围(团队语言和文化)
2.流程设计与改进
2.1什么是流程(process)?
2.2流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
2.3流程体系的构建
2.3.1流程的层次和框架
案例分析:产品研发流程框架
2.3.2流程的构成元素
2.3.3流程的构建方法
案例分析――概念阶段流程图
2.3.4流程的成熟度
2.4案例:产品开发流程简介
2.5 如何进行面向市场的流程设计?
2.6 如何保障产品质量
2.6.1技术评审的误区?
2.6.2 产品测试应如何考虑?
2.7流程改进模型(IDEAL模型)
2.7.1像医生一样闭环思考和行动
2.7.2案例1:5 Why(Toyota)
2.7.3案例2:美国华盛顿广场大厦的故事
3.高效完成管理任务的技能训练
3.1有效完成任务的5大步骤
3.2有效完成任务的(ORADO-PDCA)方法
3.2.1制定符合SMART原则的目标
小练习:目标设定
3.2.2检验目标是否与上层目标相一致
3.2.3找出达成目标的方法或方案
3.2.4选择最佳的有效方法或方案
3.2.5 如何有效决策,选择正确的方案(案例:Pros-Cons-and-Fixes决策方法)
课堂练习:团队决策演练
3.2.6采用PDCA循环行动
3.2.6.1制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
3.2.6.2跟踪完成任务(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)
3.2.6管理与授权
3.2.6.1要事第一原则(案例:哪些工作有价值)
3.2.6.2模板:工作分析表
3.2.6.3学会授权,提升管理效率
4.团队建设与激励
4.1团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
4.1.1群体、团体与团队的区别
练习:请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
4.1.2四种团队常见现象
4.1.3高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)
案例研讨:团队目标与集体智慧
4.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
4.3如何进行人岗匹配
4.3.1认识和选择成员
4.3.1.1帕金森Parkinson定律――从“武大郎开店”到管理定律
4.3.1.3认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和处理不同类型的员工?)
4.3.2人员与岗位的匹配
4.3.2.1人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
4.3.2.2匹配工具:人岗匹配表
案例:Google组织氛围营造方式
4.4 激励员工的常见策略、方法与技巧
4.4.1 强化激励
4.4.2 利用需求原理进行激励
4.4.3 集体沉默现象与习得性无助感
4.4.5 其他常用激励手段
5.管理者沟通与协调技巧
5.1沟通的障碍
5.2倾听的技巧
5.3人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
5.3.1如何识别人际风格类型?
5.3.2人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
5.3.3如何激励不同人际风格的人?
5.3.4人际风格与管理风格
5.3.5管理沟通行为的方法
5.3.6怎样自我调整人际风格?
5.3.7管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )
6.课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
书籍推荐:推荐新晋管理者阅读的书籍

培训师介绍:

 
杨飞 Atoes
产品与研发管理专家、研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA(美国产品开发与管理协会)会员
曾服务于华为公司、卓望科技、百富等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、产品总监、总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验,精通国际先进管理理念,深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场,培训学员十余万,深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验,杨飞顾问对需求理解清晰,把握重点准确,方案具体,剖析深刻;具实战性和可操作性。,是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问,其在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。

本课程名称: 从技术走向管理高级实战

查看更多:生产管理公开课

从技术走向管理高级实战 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%