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培训受众:
课程收益:
了解业界最佳管理与业务流程
了解基于流程的公司组织和职位设置
了解业界最佳决策管理模式
掌握如何设计基于流程的组织与职位体系
掌握如何设计管理职位体系，确保决策快速有效
掌握如何设计专业技术职位体系，支撑流程的高效运作
掌握如何分解流程绩效指标到各个职位角色
掌握如何设计部门和员工的KPI指标收集系统
掌握如何设计公司的绩效管理体系
掌握如何有效推行公司的绩效管理体系
课程大纲:
组织面对的困惑：
公司部门与部门间的接口不清晰，条块分割严重，合作困难；
部门内部各单元之间交流少，不能共享知识和技能，也无法积累资源能力；
公司部分功能没有明确的部门或角色来承担，或者很薄弱，如产品规划、技术研究、生命周期管理等，严重影响企业整体的竞争能力；
公司已经开始项目制运作，但是研发组织结构在职能型和矩阵型之间摇摆不定，无法形成产品开发的团队运作，使得产品开发不可避免受到影响；
考核流于形式，既没有公司级的KPI指标也没有部门和岗位的KPI指标；
在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
【课程大纲】
第一部分：流程体系
单元一、业务模式与流程体系
重新认识流程
流程体系规划：
业务模式与流程体系
业务模式设计方法：价值创造、价值捕捉、战略控制点、业务范围
案例分析：华为公司业务模式
单元二、流程目标与绩效指标
流程与绩效的关系
建立流程目标体系
流程不同阶段指标设计
流程绩效指标的分解方法
从流程角度设计部门的绩效指标库
绩效指标的选择与数据统计分析
职位绩效指标的设计
案例：华为产品开发流程的绩效指标分解
第二部分：流程优化与职位设计
单元三、流程与职位
流程常见问题分析
流程优化方法
明确部门间接口关系
通过指责矩阵分配责任到职位
流程风险分析与控制
通过管理过程提升流程执行能力
案例：华为国际投标操作指导书
单元四、职位设计
流程中的角色
职位的多重角色管理
通过纵向分工，提升流程能力
通过横向整合，提升协作效率
案例：华为的决策团队管理体系
从功能型组织向流程型组织转变
第三部分：基于流程的绩效管理
单元五、流程与绩效管理
绩效管理循环
共同制定流程目标，持续监控和改进
明确流程执行方法和技术
团队绩效的考核形式
形成利益共同体
案例分析：研发人员的考核关系
管理人员绩效述职体系
案例分析：华为公司述职制度
单元六、绩效文化
组织气氛与绩效
调整管理风格，营造高绩效的组织气氛
管理风格与动机模型
案例分析：美国空军基地（看电影）
培训师介绍：
?思捷达企业管理咨询公司总经理
?中国任职资格管理的权威
?英国国家职业资格认证高级督考官
?华为公司原任职资格部部长（全面负责华为任职资格管理项目）
经验：作为管理专家，豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职，担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。具有十多年的大型企业产品管理、人力资源管理经验。在华为公司工作6年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外著名咨询机构合作。曾在国内一家知名管理咨询公司担任副总经理、资深顾问。
培训客户：南玻集团、康佳集团、中兴通讯、威胜集团、德赛集团、深圳市国税局、神龙汽车、山特电子、工行软件、深圳金鹏大酒店、杭州海康威视、佛山日升、深圳华发电子、江汉石油钻头、深圳核达中远通、清华同方威视、沈阳东软、亿阳通信股份、动力源科技股份、浪潮电子、天融信网络安全技术、北大青鸟、上海中达电通、南京国电南自、上海新逸科技、上海克莱德贝尔格曼、杭州海康威视、上海创见电子、捷普科技、中控仪表、浙江雅莹、无锡合勤科技、福州福光电子、郑州威科姆电子科技、塔里木油田 ……
擅长课程：《任职资格管理与员加工加速成长》 《员工职业发展通道设计与全面报酬策略》《产品经理的任职资格管理》《行政人员职业化》（注：以上课程均成功举办过公开课、内训）
本课程名称： 基于流程的职位设计与绩效管理
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