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研发项目管理与流程优化

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  • 开课时间:2011年11月04日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2011年11月05日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:佛山市
  • 授课讲师: 刘 铭
  • 课程编号:130870
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:516
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培训受众:

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部(PMO)成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

课程大纲:

1.解决的关键问题
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)

项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?

需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?

每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?

缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;

项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?

项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?

公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?

项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?

一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?

风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?

每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?

项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?

2. 企业与学员收益
获得理念提升:
项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
澄清概念,给力实践
掌握结构化、系统化的产品开发流程应具备的关键要素和实际方法
掌握流程裁剪的基本原则
掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
计划制定的五步曲
控制的十大手段
有效技术评审诀窍
研发项目常见风险及应对措施
提高项目计划合理性的方法
支撑组织
产品开发团队构成、职责分工、运作方式
研发项目经理角色与职责、基本素质模型
产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
课程重点内容
理解研发项目管理的平衡思想
基于研发项目启动、计划、控制与收尾
研发项目评审
研发项目估计
研发项目风险管理
课程成果
培训教材印刷版
项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
课间使用的案例分析成果


3. 如何确保针对性和实操性
通过三种方式,提高课程的实际操作性,确保学员能够学以致用。
案例教学 :企业自己的案例和其他企业案例结合:
讲师准备的实际研发案例;
课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;
讲师20余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。
工具方法实操:
产品开发流程梳理
项目计划工具(WBS、计划模版)
里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
以学员识别的产品开发项目为基础,以学习小组方式实际演练,体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用,讲师点评。
3天多达10余次学员演练和讨论
讲师背景:讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理,能深刻体会研发工作特点和研发人员特质,能使学员产生共鸣,而不是隔靴搔痒。


4. 课程设计框架和主要观点
研发项目是目标导向与逆向思维,明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
过程质量决定了产品质量,因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障,是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确,却有时间不断返工”的泥潭。
全员研发是企业应有所为,研发工作不仅是研发部的研发,而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
研发项目管理是系统思考,是平衡之道,是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。




详细课程大纲
课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
7.1 开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求――为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练:――组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
7.2 理解研发项目管理的平衡思想(1H)
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
什么叫项目管理
项目管理的精髓――平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

结构化的产品开发流程优化(3.5Hs)
掌握产品开发从获取客户需求,建立产品概念,直到产品开发成功上市的整个过程;
掌握产品开发各阶段的进入和退出准则,及各阶段应具备的关键活动
掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;
理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系;
掌握制定关键支撑流程的要点。
理解产品开发流程与项目管理之关系
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次
IPD结构化流程的层次结构
集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程
IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
阶段流程交付件形式(阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板)
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
IPD支撑性流程简介
项目管理流程
技术评审流程
需求管理流程
配置管理流程
文档管理流程
新器件选购流程
质量管理流程
外协管理流程
IPD关键支撑性流程之二――项目管理
IPD关键支撑性流程之三――需求管理
产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
产品开发流程梳理方法介绍
识别流程的起点和终点
识别流程参与角色
识别关键活动
流程绘制方法关键技巧
场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾――产品开发流程的裁剪
学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
7.4 裁剪产品开发流程(0.5H)
理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”
产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率,质量与风险”之间进行平衡
掌握产品开发类型、项目类型划分三原则
掌握流程裁剪的方法
针对不同类型的产品开发项目进行裁剪
流程裁剪的其他原因:规范与效率的平衡、质量与成本的平衡
裁剪方式:Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
二次流程裁剪:组织级、项目级
裁剪组织级的产品开发流程
不同的产品开发模式分类
按业务模式分:OBM、ODM、OEM等
按产品形态分:电子产品、软件产品、机械产品等
按产品开发复杂程度分:全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等
流程裁剪的原则和方法
案例分析:针对不同类型产品的流程裁剪方法
研讨:贵公司应如何进行产品开发流程裁剪?
7.5 系统化的项目管理全过程(5Hs)
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标――有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
选择合适的产品开发流程――生命周期模型
建立项目团队,明确项目成员职责
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS――两个问题,一个原则
场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练――各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MS Project进度计划
举例:某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
为什么要进行控制?――你知道你负责的项目的状态吗?
计划的分层实施与分层控制
控制过程――会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态――项目参数
控制理论:控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
学员演练:项目总结报告
7.6 研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题
7.7 研发项目风险管理(1H)
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
7.8 项目经理意识(0.5H)
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
项目经理是什么
项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识
学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?

【培训费用】¥3000元/人,含税、教材费、培训费、点心费;差旅费自理。

培训师介绍:

 
刘 铭
产品创新与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
EIM培训公司讲师
资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批(2000年)美国项目管理协会认证专家PMP
IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
16年产品开发、产品管理经验
6年研发管理咨询与培训经验

讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

主讲课程框架
研发管理体系类:集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作
研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理
项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通

本课程名称: 研发项目管理与流程优化

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