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中国标杆企业的HR管理实践

质量保证
暂无评价   
  • 开课时间:2007年07月07日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2007年07月08日 18:00
  • 课程时长:14小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:14271
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:419
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培训受众:

人力资源部相关人员及总经理

课程收益:

【课程目的】
★ 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道;
★ 剖析华为等数家中国企业实施任职资格的成功案例;
★ 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。

课程大纲:

    ①个人课票: 2800元/人(含培训费、资料费、会务费、午宴等,所有价格均
为实价,绝不打折销售)
    ②团队套票一:5000元(2个参会名额)
    ③团队套票二:7000元(3个参会名额)
    ④团队套票三:11000元(5个参会名额)

绩效管理是一把锋利的双刃剑,既能够斩荆劈棘,也能误伤自己,该如何驾驭?
任职资格是伏尔加河上的纤夫,推动和牵引员工能力提升,但究竟该如何设计?
股权激励是一剂用之有效的西药,但在中国企业的生态环境中如何发挥作用?
华为在向世界级企业迈进的过程中,用了十余年的时间来实践这三大体系,它所收获的快乐和痛苦几乎成正比,而这些宝贵的经验和教训,都值得中国其他企业学习和借鉴!

【课程特色】
★ 基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究;
★ 基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析;
★ 以业界管理实践的标杆数据,与学员企业的实际状况进行对比分析;
★ 让别人交过的巨额学费,给自己的成长带来效率。

【课程收获】
★ 企业的“价值评价”与“利益分配”
★ 绩效管理成功的四大关键因素
★ 如何减少绩效管理推行的阻力
★ 任职资格中“行为标准”的设计要点
★ 任职资格在员工职业化中的具体应用
★ 股权与期权激励的核心价值
★ 中国企业实施股权激励的主要关注点
 

【议程安排】    
时间 议程
2007年7月7日(周六)
8:30-9:00 听课嘉宾签到,领取会议资料
9:00-11:30 主题课程演绎
11:30-12:00 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑
12:00-14:00 午宴
14:00-17:00 主题课程演绎
17:00-17:30 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑

2007年7月8日(周日)
9:00-11:30 主题课程演绎
11:30-12:00 听课嘉宾现场向主讲嘉宾提问释疑
12:00-14:00 午宴
14:00-15:30 主题课程演绎
15:30-17:00 听课嘉宾问题汇总解答
17:00-18:00 与主讲嘉宾近距离交流



【客户评价】
“吴老师不仅理论功底扎实,对中国企业管理所存在的问题也有非常准确的把握,他所分析的案例,在我们公司基本上都遇到过。” 
――三一重工董事长 粱稳根
   “技术和专业人才的职业发展,一直是困扰我们的难题,吴老师和我们一起设计的任职资格体系,便于操作,对员工队伍的职业化发展很有帮助。” 
――玉柴机器常务副总经理 梁和平
“吴老师对华为的理解非常具有深度,他对企业持续成长问题的分析和见解,给我们深刻的启发,华为的今天有可能成为我们企业的明天。”
――威创公司董事长 何正宇
“在与吴老师的交流碰撞中,让我们逐步理清了高速成长型企业管理难题的解决途径。”
 ――南益地产常务副总经理  洪伟民
“如何通过持续的管理进步来促进企业的健康发展,是我们一直苦苦思索的问题,吴老师所阐述的理念和操作方法,为我们公司的管理改进提供了很好的思路”
――中恒建设集团董事长  聂吉利
 
【课程大纲】
主题1:绩效管理
一、绩效管理为何“知易行难”?
        ◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段
   案例:华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
◇ 绩效管理在中国企业的实施难点
   问题讨论:绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
        ◇ 公司领导在绩效管理中的作用
        ◇ 人力资源部在绩效管理中的职责定位
 ◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责――绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
        ◇ 目标如何层层分解?
   案例分析:从部门目标到个人目标
        ◇ 衡量标准与权重的确定
        ◇ 目标“量化”的神话与误区
   案例:可量化与可衡量――航空小姐的微笑服务
        ◇ 职能部门目标设定的不解之谜
   案例:人力资源部的目标设计?
        ◇ 绩效计划与分段目标的确定
   案例:目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
        ◇ 绩效管理推动的关键步骤
   案例:华为、IBM推动绩效管理的三步曲
   案例讨论:如何减小考核中人为因素的负面影响?
        ◇ 绩效管理体系的持续改进
   案例:华为绩效管理体系的持续优化措施

主题2:任职资格
   ☆ 案例:华为1998年建立任职资格体系的初衷
   ☆ 问题讨论:中国企业推行任职资格管理的现实意义?
一、职业发展通道设计
  1、职业发展通道设计模型
   ☆ 案例:华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
  1、标准设计的基本方法
   ☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
   ☆ 行为标准设计的难点
   ☆ 案例:区别“行为标准”与“非行为标准”
   ☆ 标准设计的三种基本模式
   ☆ 演练:行为标准模拟设计
  2、 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
   ☆ 案例:二家著名企业管理者任职资格标准模型
   ☆ 演练:技术类员工任职资格标准模拟设计
   三、资格认证
  1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
  1、“竞聘上岗”――建立人/岗匹配的客观标准
  2、职业发展规划――企业梯队建设计划
   ☆ 案例:华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
  3、基于任职资格要求的培训体系设计
  4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计

主题3:长效激励
一、长效激励的关键作用
        ◇ 核心人才激励的整体解决方案
管理实践:从治理结构的发展看长效激励   
案例:任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析
问题讨论:微软为何改期权为股权?
二、长效激励的方案设计
        ◇ 期权设计要点
案例:某高速成长型企业的期权设计
        ◇ 限制性股权的设计要点
案例:某高科技企业限制性股权激励方案分析
 ◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道

培训师介绍:

 
【演讲嘉宾】:吴建国
★曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监
★《华为的世界》第一作者,1996-2002年在华为工作六年,曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、美的学院、中山大学特聘教授。
★ 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、深圳市生命力企业管理顾问有限公司首席专家。
★ 深入中国电信、三一重工、玉柴机器等30余家企业进行系统的案例研究,超过5000家企业的高层主管直接接受培训。包括IBM(中国)、西门子(中国)、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。

本课程名称: 中国标杆企业的HR管理实践

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