房地产开发建设项目管理 9-20(北京)

● 课程对象
本课程面向如下公司：
专业型、项目型房地产公司等开发商；建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相关承包商和材料供应商；
本课程面向如下部门：
工程部、预决算部、财务部、材料部、人力资源部、市场销售部、合同管理部、项目管理部、综合支持部等所有职能部门；
本课程面向如下职位：
总经理、副总经理、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的专业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。
注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的21个PDU

● 课程收益
房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但今天通过提高公司的系统项目管理意识和水平，才可以根本改善公司应对恶劣市场环境的能力，持续提高公司绩效、提高品牌竞争力；通过本课程项目过程的实战模拟演练和分析，学员可以获得以下收益：有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产开发建设过程实践；培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状；认识房地产开发建设项目的生命周期和过程规律；基本掌握房地产开发建设项目的科学计划方法和绩效考核方法；有效的管理和控制房地产开发建设项目的成本和进度；有效的管理和控制过程变更及系统风险；有效的管理和协调承包商及其他利害关系人；有效的管理和协调项目团队；课堂实战模拟演练的成果，可以作为今后实际项目管理工作的基础模板。

房地产开发建设项目管理 9-20(北京)
举办时间： 2007年9月20日-22日
举办地点： 北京清华紫光国际交流中心

会议信息：
● 课程前言
曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去。似乎房地产业可以永远轻松的点“土”成金。
可是当一个产业成为拉动或者影响国家经济的一个重要因素时，当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润来源受到持续不断的挑战时，我们是否应回过头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润正从自己手边悄悄的流失？改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创新自我。
作为房地产开发企业，你是否曾经遇到如下问题？
开发利润不断下降；
规划设计水平难以提高；楼盘推出后，市场反应远低于预测；
同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；
个别人说了算，大多数人盲从；许多事不知谁负责，一件事许多人负责；
没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；
工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做；
具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权；
上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能；
对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良；
项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的；

● 课程内容
第一单元 房地产开发建设项目管理概论――项目管理为我们带来什么？
项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。
房地产开发的项目生命周期及特点
◇ 房地产开发传统盈利来源
◇ 房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战
课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

第二单元 项目启动――万丈高楼平地起，或许是失败的开始？
房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，任何一步的失败，都足以使你轻易得到的资金和土地，同样轻易的化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。
◇ 项目实施决策机制与项目经理的选择和授权
◇ 项目团队功能分析与结构设计
◇ 项目利害关系人识别与分析
案例练习讨论一：项目WBS初步分析
案例练习讨论二：定义团队角色和职责
案例练习讨论三：主要利害关系人分类列表，并确定沟通原则

第三单元 项目计划编制――想好再做？边想边做？还是不想就做？
以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。
工程监理公司的权责认识和设计
◇ 开发商与承包商的工作界面分析
◇ 成本估算与预算
◇ 项目进度计划五步法
◇ 项目信息沟通系统与项目文件管理
案例练习讨论四：项目风险的系统识别、影响分析和应对
案例练习讨论五：关键路径法CPM、关键链法CCM和网络图
案例练习讨论六：WBS更新及项目进度计划

第四单元 项目实施与过程监控――这里是不是项目经理唯一关注的地方？
尽管项目实施过程是项目中历时最长，耗费资源最多的过程，但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？ ◇ 实施阶段项目经理的管理风格和项目绩效
◇ 项目变更管理的原则和方法
◇ 工程合同管理三步曲
◇ 承包商合同执行绩效的监控和工程结算管理
◇ 利用EVM，预测和监督工期、预算等项目绩效，实施系统控制
案例练习讨论七：承包商合同执行绩效的监控内容
案例练习讨论八：项目资金和项目资源的动态综合分析
案例练习讨论九：项目进度和项目资源的动态综合分析

第五单元 项目收尾――真的不重要吗？
大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？
竣工验收和项目移交
◇ 竣工验收阶段及其常见冲突及处理
◇ 管理收尾的价值
◇ 管理收尾的主要工作
案例练习讨论十：合同收尾工作清单
案例练习讨论十一：管理收尾工作清单

侯岚
硕士、PMP，高级工程师，中国地质大学特聘教授，先后在中国、英国和澳大利亚从事机械设计、工艺管理、生产管理和海外营销；回国后担任国际贸易公司总经理，组织管理各类技术和贸易产品进出口项目。98年开始担任房地产公司总经理，成功组织多个1000余亩土地的大型现代化产业园区开发建设项目的实施和管理，熟悉项目立项论证、融资、项目公司组建、征地、拆迁、工程勘查、建设规划、工程设计，合同分包招标、工程施工、房地产销售等全过程，具广泛的跨专业项目管理和房地产企业经营管理经验。
2002年开始专业从事项目管理咨询和培训，所有课程均以现代项目管理理论为基础，以解决参训者的困惑和问题为目标，学员通过参与虚拟团队，亲历本行业项目全过程，充分展开案例演练和对话，充分掌握实际项目的科学管理方法和实用工具。
咨询和培训的客户包括：西门子、阿尔卡特、神龙汽车、香港新世界集团、川崎船用机械、蒂森克虏伯、凯迪电力、华中电力、上海复地集团、武钢股份、铁道部大桥局、铁道第四设计院、三峡总公司、华明集团、三江航天、烽火国际、温州电信、中石油成都燃气设计院、江苏交通研究院、湖南常德电力设计院、河北东方电力、江西诚达工程公司、沈阳精诚项目管理公司、兰州职业经理人协会等。