项目管理

直接参与项目的各种经理与员工小组，对于发起项目的高层经理、希望全面理解其角色的新项目经理、尝试更新知识的现任项目经理，以及将加盟项目组的人员。

了解最新国际项目管理发展动态；掌握现代项目管理理论与过程，领会现代项目管理的思想；学会用现代项目管理的方法来指导项目实践；交流项目管理经验；开发一套能在实际项目中应用的模板。

课程特点：
讲师结合多年企业项目管理经验和中国项目管理环境的实际特点，从项目管理的全生命周期来展开详细讲解，提炼出一个适合企业自身实际工作的方便适用的项目管理过程。以企业自身典型的项目管理案例为主线全程贯穿现代项目管理知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和五个项目管理过程（启动、计划、执行、监控、收尾），详尽阐述各知识领域在实际项目中的具体应用

课程内容：
一、 项目管理概论
项目定义与特征
 临时性
 独特性
 渐进明细
项目管理
 理念
 过程组
 知识领域
二 、项目管理过程实践
基本实践方法
分步骤
明确每个步骤地工作内容、技术和工具、可交付成果
案例分析介绍
实际案例演练
1、启动过程
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
1.1确立项目
明确项目需求：需求分析
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
1.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求
1.3 获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
项目章程的作用
项目章程的内容
项目章程使用技巧
项目经理的权利
1.4组建项目团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织
项目型组织
矩阵型组织
1.5识别干系人
干系人定义
干系人的重要性
如何管理干系人
1.6分析约束与假设
定义
作用
分析方法
实战演练
描述项目目标
识别项目干系人
分析制约和假设
安排一个人做展示说明
2、计划
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
2.1确定项目范围
确定项目目标后第一件事做什么？
我们都有过这样的经历吗？
不清楚具体要做哪些事
做项目过程中忘了一些工作
做项目过程中多加了一些工作
不清楚责任的边界在哪里
不详细知道项目都有哪些具体任务，无法估算项目工期、进度、预算
你的项目看上去总是没完没了
工作范围变更对工作造成很大影响
解决办法
把要管理的项目定义清楚
明确什么工作包括在项目中
制作工作分解结构WBS
制作WBS说明书
2.2配置项目人力资源
确定项目角色、职责、汇报关系
组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划
实战演练
制定工作分解结构WBS
制定责任分配矩阵RAM
2.3制定项目风险管理计划
项目会有什么潜在的问题?
潜在的风险影响有多大?
风险发生的可能性有多大?
对项目风险进行规划、识别、分析、应对，增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响
风险识别：风险登记册
风险分析：定性，定量
风险应对：积极，消极
实战演练
识别风险
风险原因/征兆
分析排序
应对计划
2.4编制项目进度表
项目工期是否合理？为什么要这么多时间？怎么算出来的？
怎样得出项目的进度计划？要考虑什么问题
确定项目活动计划的开始与完成日期
三点估算
甘特图、网络图、里程碑图
关键路径法
关键链技术
工期压缩
资源平衡
实战演练
制定项目的网络图
确定项目的关键路径
制定项目的进度表并讨论如何缩短项目的持续时间
2.5确定项目预算
项目要花多少钱？
预算怎么做出来？是否合理？
编制完成项目活动所需要资源的大致费用，合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准
费用估算
建立项目成本基线
2.6制定项目质量管理计划
判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
成本收益分析
标杆分析
2.7制定项目沟通管理计划
项目涉及到的人和组织方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。
确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
沟通需求分析
沟通技术
2.8制定项目采购计划
确定从项目组织外部采购哪些产品、服务或成果能够最好满足项目需求
合同选择
3、实施、跟踪、控制
完成项目管理计划中确定的工作，对项目进行观察，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取措施
3.1沟通项目信息
向下发布的指示
向上汇报的业绩和问题
3.2建设高效项目团队
团队的特点
团队建设活动
激励理论
3.3平衡项目冲突
冲突解决方法
实战演练：解决冲突
3.4跟踪项目执行计划
挣值分析
实战演练：绩效分析
3.5质量监控
质量监控工具
3.6风险监控
风险监控的目的
风险监控工具
3.7变更控制
变更控制流程
4、收尾
4.1项目验收
4.2项目经验教训总结
4.3项目文档整理
4.4项目团队解散

杨老师
主要资格：项目管理师,PMP；精益六西格玛黑带
个人背景：
主要为企业提供项目管理、IT 项目管理、项目管理考试辅导、Project 2007在项目管理中的应用等培训课程。
曾在国内协同商务软件系统领导厂商担任咨询顾问和高级项目经理，为美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险信息系统项目提供实施与咨询服务。后加入全球知名卓越绩效提升咨询公司，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系,实现全面卓越绩效提升项目中担任项目经理。
多年的实战经验和项目管理经验，使杨先生具备丰富而高效的团队建设与执行能力，领导团队取得优秀业绩。后一直在国内某知名管理咨询公司，担任高级培训顾问、高级项目经理，分管京、沪、苏、宁等地运营管理、项目管理，接受了众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的培训，几年来长期担任企业资深系统顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。