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“十八大后集团发展模式转型升级及管控之道”高层培训和案例研讨精品班

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培训受众:

大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员

课程收益:

本次高层学习班将通过体系设计和案例研讨为您解答下列问题:
1.面对十八大后的动荡调整期,集团企业如何突破自身发展僵局、构建区别于静态时期的具有持续生命力的顶层设计式战略?
2.全球化不断深入的局势下,集团企业如何通过商业模式创新顺利实现由粗放式、简单的资源和要素投入式的“低效高速增长”过渡到“高效可持续增长”?
3.不确定高风险的环境下,如何走出对标误区,实现系统、准确、精确制导地对标,科学制定学习标杆并超越标杆的整体战略,打造“中国式标杆”机制?
4.全面过剩的时代下,跨地域、多元化、高速发展的集团企业如何打造强势总部,实现对分子公司的有效管控,促使战略的顺利精准落地?
5.如何打造基于集团管控、私法自商、条款预埋、价值创造的公司治理体系,保障和放大大股东权益、实现利益相关者的利益最大化?

培训颁发证书:

结业证

课程大纲:

1.15-18日“十八大后集团发展模式转型升级及管控之道”高层学习班

模块一:“十八大后集团转型升级的发展模式”模块,2013.1.15-16
第一天:十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行
第二天上午:模式创新管理核心方法之一:商业模式创新
第二天下午:模式创新管理核心方法之二:标杆管理
模块二:“十八大后集团转型升级管控之道”模块,2013.1.17-18
第一天:转型发展与管理提升导向的集团管控
第二天上午:打造转型升级发展的操作和管理平台:公司治理
第二天下午:打造强势总部——董事会建设与运作


一、十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行
1. 管理提升体系构建
1) 管理提升体系的解读
2) 管理提升体系构建的四种导向:管控导向、战略导向、绩效导向、风控导向
2. 十八大之后的战略再规划
1) 西方经济危机传导背景下的战略再思考
2) 金融、政治、产业、经济四大周期大调整
3) 十八大后新政新环境背景下的战略再规划
4) 基于现有“十二五”规划的六大调整点
3. 集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设
1) 战略柔性和价值最大化导向方法论选择:构建型、分析型?
2) 顶层设计式战略——三层面集团战略体系
3) 集团层面,产业层面战略,总部层面战略
4) 基于控制力的产业板块商业模式设计
5) 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系
6) 横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织
4. 后“十二五”期间发展之路:
1) 从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整
2) 央企发展之路、省属国企发展要素
3) 行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理
4) 地方领袖民企战略
5) 企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题
5. 若干后“十二五”规划的焦点问题:超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略

二、模式创新管理核心方法之一:商业模式创新
1.对后中国时代商业模式的本质理解
1) 公司构建型商业模式的四要素
 利润区GPS定位
 设计盈利模式
 构建生态链要点
 构建生态链控制力
2. 构建型商业模式设计思路解析
1) 构建型商业模式的设计八步法
基于战略,标杆,价值研究,研究利润区规律
通过四链视角,五种维度发现利润区
基于确定的利润区及其组合,设计相应的盈利模式
发现自身与外界的多种合作界面及合作方式,来支撑盈利模式
确定针对不同利润区及盈利模式的生态链,深化设计生态链的利益分享机制、平台建设、交易关系、联盟结构
构建相关能力支撑自身生态链运作机制
设计和建设相关生态链控制力
商业模式运作及壁垒建设
2) 案例研讨
英特尔的两步领先模式
沃尔玛利润结构设计
迪士尼利润乘数模式
3.问题与研讨
1) 在“高成本高风险紧约束”规划背景下如何构建企业的商业模式?

三、模式创新管理核心方法之一:标杆管理
1、标杆管理的核心思想——标杆是企业发展道路上的一盏明灯
1) 如何避免制定不符合公司战略的标杆
2) 设计具有创造优势标杆的八大关联性
3) 把握标杆管理在集团战略中的要素定位
4) 案例研讨
2、标杆群建立的五个层次:战略标杆、跨行业模式嫁接标杆、集团管控标杆、行业成功要素标杆、基础管理标杆
3、标杆管理的实施与调整
1) 标杆管理的实施误区
2) 功能性标杆管理的实施9步骤
3) 如何针对标杆管理进行持续改进
4) 标杆管理的局限性分析
5) 案例研讨
4、标杆管理常见问题及突破方向
1) 针对忽视创新和服务对象的突破措施
2) 针对认识与操作不当的突破措施:混淆标杆管理和调查;认为预先存在共同的“标杆”;忽视服务和用户满意;过程太长,太过于复杂,管理失控;定位不准确;未了解企业自身状况;基准对象选择不当;企图一蹴而就
3) 案例研讨
5、问题与研讨

四、转型发展与管理提升导向的集团管控
1. 后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战
1) 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则
2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控
3) 从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式
4) 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控
5) 动态管控子体系的设计与耦合
2. 集团管控体系设计六步法:基于集团战略的管控导向设计——基于四架构(组织、价值、风险和协同架构)的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计
3. 后十二五期间的管控运作:央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设
4. 集团管控发展新趋势
1) 超级集团管控六层级(管控宽度的2+4效应)
2) 国际化及并购中的管控应用
3) 全面高成本环境下的管控体系的应用
4) 管控能力成熟度建设

五、打造低速增长中高速发展的操作和管理平台:公司治理
1. 公司治理管控:误区和关键——大股东权益的保护和放大
2. 大股东权益放大手法之一:合规导向的公司治理体系设计
1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求
2) “不碰”红线、“经营”黄线——大股东权益放大的五大手法
3. 大股东权益放大手法之二:集团管控导向的公司治理体系设计
1) 大股东剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键
2) 基于法理把握的治理预埋,利我条款,控制点设计
3) 大股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例
4. 大股东权益放大手法之三:公司治理的运作
1) 派出董监高的管理
2) 治理运作内部程序与法理流程
3) 强化治理话语权的额外控制力建设
5. 大股东权益放大手法之四:国有企业公司治理的难点问题突破
1) 国企的治理难题:处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
2) 双强治理---强董事会与强经理层的协作
6. 大股东权益放大手法之五:公司治理视角的董事会运作
1) 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
2) 子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
7. 大股东权益放大导向的治理结构设计九步法:治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行
8. 问题与解答

六、打造强势总部——董事会建设与运作
1. 董事会治理的优化途径
1) 董事会的前世今生
2) 董事会的四种类型比较(底限董事会、虚拟董事会、监督董事会、决策董事会)
3) 中粮集团的子公司董事会实践
4) 集分权的讨论只是管控逻辑链条中的一环
5) 结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面
2. 工欲善其事,必先利其器——“懂事”的董事
1) 董事长、总经理、党委书记的三足鼎立角色组合
2) 独立董事的三张面孔
3) 三菱集团独立董事匹配模型
4) 专职董事的尴尬境地
5) 董事知识进阶行动图
6) 研讨单元:战略视角的漫画解读
7) 董事战略决策三板斧、董事投资决策三板斧、董事预算决策三板斧、董事人事决策三板斧、董事风险决策三板斧、董事审计决策三板斧、董事制度建设三板斧、
8) 提高董事决策水平与能力的七种武器
3. 董事会运作的保障机制建设
1) 跨层次董事会内部横向协调的可能途径
2) 董事会工作报告机制
3) 董事会考核激励机制
4) 董事会履职究责机制(5) 民主集中制在议事规则中的体现
4. 监事会制度建设与工作实务
1) 监事会制度的前世今生
2) 宏中微着眼,董高员在列——“监视”的监事
3) 监事会运作的保障机制建设
5. 问题与解答

培训师介绍:

 
白万纲博士:中央党校,国家会计学院客座教授,集团总裁。
曾就职国际咨询公司和担任多家集团型企业高层,十数年咨询经验。担任多所学府客座教授,国务院及多个省市国资委顾问。著作四十多部集团类运作专著。

本课程名称: “十八大后集团发展模式转型升级及管控之道”高层培训和案例研讨精品班

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