华为的HR管理实践

★ 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道；
★ 剖析华为等中国企业实施任职资格的成功案例；
★ 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。

模块一、绩效管理
一、绩效管理为何“知易行难”？
◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段
◇ 绩效管理在中国企业的实施难点
◇ 案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
◇ 问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
◇ 公司领导在绩效管理中的作用
◇ 人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责――绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
◇ 目标如何层层分解？
◇ 衡量标准与权重的确定
◇ 目标“量化”的神话与误区
◇ 职能部门目标设定的不解之谜
◇ 绩效计划与分段目标的确定
◇ 案例分析：从部门目标到个人目标
◇ 案例：可量化与可衡量――航空小姐的微笑服务
◇ 案例：人力资源部的目标设计？
◇ 案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
◇ 绩效管理推动的关键步骤
◇ 绩效管理体系的持续改进
◇ 案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
◇ 案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
◇ 案例：华为绩效管理体系的持续优化措施

模块二、任职资格
案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
◇ 职业发展通道设计模型： 案例：华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
◇ 标准设计的基本方法：
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
◇ 行为标准设计的难点
◇ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
◇ 标准设计的三种基本模式/演练：行为标准模拟设计
◇ 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
◇ 案例：某著名企业管理者任职资格标准模型
◇ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设
三、资格认证
◇ 初次认证与周期性认证
◇ 资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
◇ “竞聘上岗”――建立人/岗匹配的客观标准
◇ 职业发展规划――企业梯队建设计划
◇ 基于任职资格要求的培训体系设计
◇ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
◇ 案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化

模块三、股权激励
一、长效激励的关键作用
◇ 核心人才激励的整体解决方案
◇ 管理实践：从治理结构的发展看长效激励
◇ 案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析
◇ 问题讨论：微软为何改期权为股权？
二、长效激励的方案设计
◇ 期权设计要点 案例：某高速成长型企业的期权设计
◇ 限制性股权的设计要点 案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道