战略采购之采购成本控制与谈判技巧

企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。

针对农机制造企业目前面临着全球能源和原材料涨价、农机产品技术更新快、新产品开发频繁，部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命，供应商成本不透明、采购成本居高不下等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，搞好采购、研发、质保等部门的跨部门协作，采购如何前期参与工程开发，推产品价值工程分析何设计准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何从看供应商报价向分析供应商成本构成转变，掌握供应商成本构成分析及成本分析模板制作；如何通过优化采购渠道，充分整合外部资源，改变采购方式，提高供应商集成供货能力，不断降低成本；如何增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

第一部分 战略采购与采购功能定位
——处理好跨部门协作的关键
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上对采购功能进行定位
1、传统采购管理的4大误区与4大创新
2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析

四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作
1、跨部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。
l         如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题
案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析
l         如何处理采购前期参与新产品研发的问题
案例分析：苏州九保田实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析
l         如何处理好采购物料质量分歧问题
案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析
l         如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题
案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
l         如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题
案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

第二部分 战略采购分析与降低采购成本
——降低采购成本从源头做起
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
l         产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
l         产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法
l         策略型采购战略
l         关键型采购战略
l         杠杆型采购战略
l         战略型采购战略
"案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成
本的成功案例"

三、产品ABC分类分析
l         产品ABC分类的方法
l         产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析

四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1.       ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2.       不同质量等级物料对应的三种采购策略

五、如何处理与供应商质量分歧问题
1.       导致供应商质量分歧的六个原因
2.       避免质量检验分歧的四大措施
3.       处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。

第三部分 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析
——如何制作供应商成本分析模版
一、询价技巧
1、如何在询价中使采购人员从外行变内行
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）
3、询价前准备十一项细节要求
案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径
1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
案例分析：新安股份对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
2、  成本价格指数变动法——如何制作供应商成本分析与报价模版
视频案例分析：上海大众汽车如何为供应商提供成本分析模版要求供应商报价的视频分析
案例分析：某汽车座椅企业供应商报价模版
3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：上海通用汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用分析采购综合成本（案例操作）
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
5、  量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

三、成本分析与报价单审核
1、供应商提高价格21条原因
2、如何得到供应商“可能的底价”24条经验

四、要求供应商降价的八大时机

第四部分 供应商整合与降低采购成本策略
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商考核体系的执行力成功案例。
2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）

三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
（1）导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
（2）如何打破供应商垄断
l         供应商垄断的条件
l         垄断供应商德弱点
l         打破供应商垄断的对策
案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
l         弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
l         如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征
2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大成功案例分析
1、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
2、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
3、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
视频案例分析：某汽车企业供应商如何采用标准工位器具，降低主机厂和自身成本的成功分析
4、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
5、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
6、如何从为库存采购到为订单采购转变
7、如何从直接采购向委托代理采购转变
8、如何由单个物资采购向模块化采购转变
l         模块化采购的核心——减少供应商数量，提高供应商集成能力
咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题对供应商进行整合的成功案例分析
l         模块化为何能够降低采购成本
"视频案例分析：铃木汽车未注重供应商整合，导致物料供应不配套、交货与生产时间不匹配，导致采购与库存成
本增加的教训视频案例分析 "
l         模块化采购的方法
案例分析：汽车、农机、重工机械模块化采购案例分析

第五部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，

二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、    如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析

四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险

第六部分 采购谈判十大策略与十大技巧
一、采购谈判的十大策略
1、获取谈判对手情报策略
2、内部授权策略
3、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
4、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
5、谈判进程与时间把握策略
6、谈判地点策略
7、议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
8、  让步策略
9、  权利限制策略
10、 应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

第七部分、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十： 促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交

第六部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、《供应商考核办法》、《供应商报价模板》、《采购业绩考核咨询项目》等50余文件资料。

专业资质：
" 1993年吉林工业大学工学士毕业
APICS亚洲区生产企业物流管理高级讲师
国家一级培训讲师
中国职业经理人CCMC物流经理人培训课程与英国皇家物流国际认证ILT等课程高级讲师

"
工作和培训项目经历：
" 1、曾晖老师目前担任TUV NORD高级讲师和体系审核员。
"
2、曾多次任职生产企业高管，如深圳XX电缆工厂长、深圳XX集团打印机厂工厂长和集团物流中心副总、XX染整机械（深圳）有限公司质量部经理、上海XX电脑有限公司黄渡厂厂长等，并有在香港生产力促进局和亚洲最大的顾问公司台湾科建出任讲师与咨询顾问的经历。
3、有3次组织建厂的工作经历，有多次独立全面主持工作的经验，有多年培养中基层干部的能力。
授课理念与特点：
" 1、个人秉持信念：没干过的事不讲，教材非自编不讲。
2、曾晖老师多年在外资大型企业和上市公司积累了非常丰富的管理经验，通过思考总结、提炼升华形成了系统化、模块化的独特授课理念模式与特点。
3、就培训而言，其个人认为：一切精通的目的全在于应用，教育改变的是观念，训练才提高的是素质能力；有效果，比有道理更重要；有结果，比有道理更有价值。为此，以其在业界的工作案例为背景，在课程中准备了大量的互动训练内容，以期提升学员的综合素质和个人境界。
4、坚持先考试，后教学，以因材施教。
5、设计“531行动转化计划”表，做为学员课后自我改善，提高素质与应用能力的工具。
"
专注的课程培训：
生产企业之管理个人认为可分为三大系统：品质系统；物流系统；生产系统。目前曾晖老师的课程主要针对物流和生产两大系统。
" 1、物流系统有五大技术工具，形成了5个基本课程：生产计划控制（CRP）、物料计划控制（MRP）、采购管理与谈判议价技巧、供应商管理、仓储管理，集成于以三流并立为基础的ERP系统。
2、生产系统中个人认为管理人的能力是重中之重，包括了九大管理技能。核心课程有：高效的沟通、团队建设、领导力、激励机制、时间压力情绪管理、冲突的管理等。
3、针对业界反馈的“下属执行力差”、有“无力感”等，曾晖老师觉得应从领导干部的自身能力入手，所谓“山不过来，我就过去”，摆脱传统 “学而优则仕”的干部选用观，注重干部自身素质修炼，基于自身找原因，从“会干事”到“能管人”，主要课程有：非人管人（非人力资源经理的人事管理）、中层干部管理能力的提升训练营、领导要有力、管理干部的修炼法门（习惯和信念）、杰出班组长、现场管理等。"
物流控制辅导企业：
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1、青岛海尔电脑：辅导青岛海尔电脑事业部设计供应链管理与运营方案；
2、浙江盾安集团：辅导盾安旗下的盾安阀门、大榭铜配件、盾安汽门芯、三尚空调等生产企业整合内部物流控制：生产计划管理、物料控制、仓储管理。
3、上海顺朝集团：策划管理运营模式、制定进销存与财务业务一体化管理制度、优化流程，开发并成功实施ERP系统。
4、通用（中国）：在原有SAP基础上成功开发实施二次软件，大幅提高工作效率，原50人工作，现只需1人完成。
5、苏州金莱克：辅导整合金莱克总厂及下属部件生产分厂的物料控制系统，提高企业的整体配合效率。
6、上海大金物流：成功开发实施ERP系统和运输车辆定位系统，高效整合与客户的物流配送链。
7、UT斯达康：采购供应商物流系统整合。
8、华宇电脑：建厂，仓储物流管理策划。
9、深圳红星印刷：物流系统管理策划。
10、西诺威阀门：物控、采购供应商管理、仓储物流管理策划。
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