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内部控制与风险管理实战训练营

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培训受众:

各中央企业、地方国有重点企业、上市公司及大中型民营企业集团担任内控工作责任人或类似职责的高管人员以及董事会、监事会成员(建议企业组建高层团队集体报名参会,以便于迅速形成共识,并保证信息的有效传达与对称)。

课程大纲:

【第一天上午】
一 内控为何难为?
失败企业的内控是怎么做的?
世界和中国先进企业的内控是如何做的?
案例分享:某集团的内控是如何为该集团创造价值的
内控的意义
讨论及分析:内控管理人才在企业中的地位?

【第一天下午】
二 高级内控专业人才职业能力分析
高级内控专业人才在企业治理和管理中的职能和作用
企业高级内控专业人才应具备的素质及胜任能力分析
高级内控专业人才的评价与考核
案例讨论及分析:世界五百强外企的高级内控专业人士如何为企业规划内控和风险管理体系的?

【第一天晚上】
三 内控未来知识讲解
内控未来是什么?
内控未来的发展历程
案例分析:公司为何要拆散杜拉拉?
中国未来内部控制法规概览
上市公司特别关注的内控要点
公司在不同发展阶段内控的关注要点
内控的实用工具介绍
讨论及分析:内控为何在企业难为?如何改变命运?

【第二天上午】
四 流程管理及案例分析
案例讨论及分析: 麦当劳为何成功?
流程管理的作用和几大核心要素
销售及收款流程风险管理
采购及付款流程风险管理
财务月结报告流程风险管理
流程管理的常用工具和模板
实战演练:您对贵公司的开会如何评价?如果改革贵公司的会议质量应该如何做?
实战案例点评及分享:某集团的会议管理改革是如何做的

【第二天下午】
五 内控及操作风险管理实务—组织架构
组织架构的风险点
组织架构的设计及关键点控制
组织架构的图谱介绍
实战讨论及演练:贵司在组织架构中有什么风险点?如何应对?
案例讨论:某公司组织架构运行中的问题及改良点

【第三天上午】
六 组织架构的内控实务
集团公司管控的要点
母子管控模型的介绍
案例:授权
案例讨论:贵司的集团管控中都有哪些风险点?
案例分享:某集团母子管控模式的设计

【第三天下午】
七 发展战略和人力资源环节的内控实务
发展战略环节(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程,案例分享:减肥)
人力资源环节(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程,案例分享:并购整合---某集团的人力资源尽职调查、案例分享:某集团产品经理的工作举例)
案例讨论:贵司在发展战略及人力资源环节都有哪些风险点?如何应对?

【第三天晚上】
八 企业文化及资金活动环节的内控实务
企业文化与内控的关联(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程)
案例讨论:贵司在企业文化中都有哪些风险点?如何应对?
案例分享:某集团的文化设计的构筑逻辑
资金活动环节(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程)
案例讨论:贵司在资金活动中都有哪些风险点?如何应对?
案例分享:某集团的内控应用到资金管理建设中)

【第四天上午】
九 企业采购活动及内部信息传递环节的内控实务
采购业务环节(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程)
案例讨论:贵司在采购环节中都有哪些风险点?如何应对?
示例:选择供应商的内控矩阵图,案例分享:某集团是如何解密它的全供应链管理的?
内部信息传递环节风险点介绍,示例

【第四天下午】
十 企业全面预算、并购、信息系统、筹资环节的内控实务
全面预算环节(定义、风险点,主要控制点,控制的表单核流程,
案例分享:某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中
信息系统环节的风险点介绍、示例:如何选择不同的ERP信息系统)
筹资环节的风险点介绍
并购环节的风险点介绍及示例
分组讨论:内控的评价报告如何写?
案例讨论及分享:如何说服公司决策层接受内控管理方案?
十一:实战训练营课程总结

培训师介绍:

 
邹志英:某集团执行副总裁(大陆,香港, 东南亚等地区),审计委员会委员兼香港ASL上市集团的非执行董事(ASL是华胜2009年收购的一家在香港上市的集团公司)
王 炜:价值内部控制创始人、价值风险管理创始人,财政部会计司、证监会会计部《我国境内外同时上市公司2011年执行企业内控规范体系情况分析报告》起草人,财政部内部控制操作标准制订专家,财政部内部控制自我评价报告工作辅导专家,财政部内部控制自我评价报告工作指导专家,国资委风险管理特约顾问。
付 华(Peter Fu):拥有超过20多年的工作经验,现任某集团公司首席财务官(CFO)兼副总裁、曾任职于惠普(HP)、康柏(Compaq)、甲骨文(Oracle)等知名500强公司
授课师资还包括财政部、中国证券监督管理委员会、银监会等部门的领导等

本课程名称: 内部控制与风险管理实战训练营

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