企业战略管理与规划-未来中国企业创新发展与转型升级-从战略到执行

一、当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
二、就企业经营而言，人无远虑，必有近忧。没有战略 就是努力跑错方向。中国很多企业，在战略规划上常常表现为有战无略。这部分是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。而接班人若只接受老一辈的经验之谈，没有前瞻性，不能适应形势的发展，在新时代势必落伍。战略管理课程的主要通过一系列的思维过程和工具应用，来解决如何决策做正确的事情。
三、战略机遇期，发展转速期，改革攻坚期。加快转变经济发展方式是我国企业面临的一场深刻变革，只有将这场变革贯穿于2014年全年，贯穿于企业发展全过程，我们才能抓住和用好现有的机遇，并为未来的持续发展创造新的机遇。
四、让您明白办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神。让您知晓企业是谁，行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期。让您洞悉企业以前做什么，现在、未来想做什么，核心竞争力在哪里。让您明晰企业以前、现在、未来会做什么。让您清楚环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么。让你明察企业是否有具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标。让您清醒有否企业总体战略即哪些业务要剥离。以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业。让您感悟企业内功修炼如何，战略所需员工的胜任素质。让您高瞻企业如何做精、做强、做大，如何做久。
五、本课程采用顾问式教学，分为知识教授和实际演练两个部分。培训以演练+讲解相结合，时间分配为50%：50%。让您学会战略落地的操作步骤，掌握企业战略执行落地的全套系统，并获得能够解决企业实际问题的战略执行方案。

《企业战略管理与规划》 主讲： 王琛 12月11日（周五）
战略的本质及其基本逻辑
战略是什么
战略管理的终极追求
战略选择的基本准则
战略管理的基本问题
战略的层次与类型
战略管理的阶段与程序

战略管理的理论基础
一、企业战略规划框架
战略规划设计思考
战略规划设计思考的程序框架
企业战略规划的结构
企业的三（四）级战略
四种决策思维模式
决策分析模型及工具
战略规划的步骤及目的
二、企业战略规划过程
认清战场------5C分析法
客户分析
客户需求分析
客户行为分析
客户让渡价值分析
宏观环境分析
行业结构分析------资源和市场的分析
现有竞争者之间的竞争程度
行业新加入者的威胁
替代产品的威胁
购买商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
企业内部环境分析------企业核心竞争力的构成与建设
企业能力与资源的战略分析
内部分析的逻辑
财务状况分析
管理水平分析
技术优势分析
生产与成本分析
其他关键资源分析
内部关键因素评价矩阵
各个层面战略分析、评估、选择
缺口分析（Gap analysis）
SWOT分析及应用
实现战略的路径
核心资源和核心竞争力的配置
三、企业的一般战略（或基本竞争战略）
介绍竞争对手分析
竞争对手的未来目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
竞争战略的两种分析工具
持久竞争优势的种类
行业发展规律竞争策略
竞争优势的培育
价值链与竞争优势
竞争优势的影响因素
构造成本优势
构造歧异优势
价值链管理
企业文化与品牌管理

战略实施
一、战略实施的基础条件
战略实施的阶段计划
适应战略的组织调整与重构
文化重建
战略实施的资源配置
二、内部管理支持系统
1）战略实施领导力
2）创建战略优势
3）战略实施的评审与控制
二、战略地图：将思想转化成行为
组织如何创造价值
战略是连续统一体中的一环
四个层面的整合
价值创造流程
客户管理流程
四个客户管理流程
客户层面联系
财务层面联系
学习和成长联系
战略评价与控制
一般控制结构
战略评价
价值评估与战略评价
战略控制模式
战略控制的含义
战略控制的层次与类型
战略控制的原则
战略控制与评价过程
战略控制与评价的

《未来中国企业创新发展与转型升级》 主讲：周永亮 12月12日（周六）
第一板块：民营企业目前的日子为啥不好过？
行业巨头无锡尚德为什么会破产？
是环境的问题，更是自身的内功问题
中国民营企业问题的本质在于到了转型升级的时刻
战略早转型，企业早占先机；
系统早升级，企业早一点强大
十八届三中全会后，民营企业将来迎来第二个春天
机会留给有准备的老板

第二板块：面对新的机遇和环境，民企要认真分析所处的环境
要科学的分析面临的机会和危险
要认真分析自身的资源和核心竞争力
从而制定利润倍增的卓越战略
缺乏战略的企业就是一只无头苍蝇
看华为、苏宁等巨头如何应对
中小企业的战略选择
传统的定位需要变化
原先的商业模式需要创新
战略智慧修炼
战略如何操盘

第三板块：民企需要从老板向企业家过渡
老板，有个企业就是老板
企业家，需要有系统的管理
缺少系统的管理，只能靠投机活着
有了管理系统，靠持续的成长基因活着
解放老板靠系统
管理系统1：战略系统
管理系统2：组织系统
管理系统3：执行系统
管理系统4：激励系统
管理系统5：文化系统
战略系统是大脑，组织系统是骨架，执行系统是神经，激励系统是血液，文化系统是灵魂
五大系统缺一不可

第四板块：管理系统不落地就是假系统
落地才是硬道理
五大落地策略
靠自己落地行不行
靠空降兵落地行不行
靠其他人落地行不行
管理系统好不好，不看多么精致，而靠如何落地
落地创造真正价值

《从战略到执行》 主讲：周永亮 12月13日（周日）
第一部分：战略前沿
板块一：要么成为战略家，要么成为流星
何谓战略？战略就是选择的艺术
中国式（东方式）的：孙子兵法与谋略，策略
美国式（西方式）的：系统规划，兰德、波士顿、麦肯锡
中国企业无战略吗？可能缺少按照西方战略规划学派的战略
中国企业案例：中关村的演变，无规划不等于无战略
中国企业有战略吗？大批大型企业的规划之路，有规划不等于有战略
板块二：如何判断当前的时局，识时务者为俊杰
金融危机究竟还有多长
中国制造业究竟遇到了怎样的危机
中国民营企业面临的最大困境是什么？
中共十八大后的社会经济趋势
未来三年是危机还是春天？
海尔等大型制造企业的困惑根源与江浙地区民营企业的困局
板块三、卓越的战略让企业在不确定的环境中蓬勃发展
如何在不确定的环境中蓬勃发展？
你是阿蒙森还是斯科特？
不同的行为，而非不同的环境
为什么日行20 英里征程会获胜？
阿瑟?莱文森：教会公司如何前行
苹果公司的重生：子弹、炮弹和基于纪律的创造性

第二部分：战略执行七步法
战略执行七步法之一：战略目标分解
1.KPI指标分解方法
2.如何找出关键指标：鱼骨图方法
3.关键指标如何分类：平衡计分卡BSC
4.战略地图的形成：企业的目标实现路径图
5.分解目标成为有效结果的4类关键工具
战略执行七步法之二：计划预算保证
1.精心谋划是执行成败的关键因素
2.计划的两个类别3.执行系统的三个主要计划
项目计划
要事计划
过程计划
4.公司执行计划制订的步骤与流程
5.执行预算编制：执行的资金保证
战略执行七步法之三：高效行动模式
1.确立优先事务
2.制定日常行动计划
3.对过多的承诺说不
4.把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美
5.做出最有利于目标的选择：专注！
6.关注过程中的瓶颈，坚持有解思维
7.做好每一个细节
8.上级及时沟通并注意及时
战略执行七步法之四：过程跟踪检查
1.过程追踪的三类渠道：制度、机制和手段
2.跟踪制度：绩效考核系统
3.跳跃机制：质询会系统
4.跟踪手段：4类方法
方法1：定期定向述职
方法2：独立督导机构
方法3：五级检查制度
方法4：三层反馈制度
战略执行七步法之五：不断改进纠正
改进工具：执行中的行为改进系统
改进工具1：头脑风暴会
改进工具2：专题改进会
改进工具3：YCYA承诺改进法
改进工具4：DMAIC-SDCA流程
战略执行七步法之六：激励执行斗志
1.问题：人们为什么执行，执行的动力何在？
2.执行的意愿塑造：E=MC2
3.激励：执行中的动力推进系统
激励之道1：薪酬激励
激励之道2：职业发展激励
激励之道3：期权激励
激励之道4：竞争激励
战略执行七步法之七：标准流程保证

讲师姓名： 王琛 (世界五百强企业企业管理及人力资源管理专家) 擅长领域 战略/运营
教育背景企业管理专业、营销管理博士
职业背景北京大学光华管理学院教授；
中加工商管理学院特聘教授；
阿拉巴马大学（伯明翰）管理学院、访问学者；
国内著名的思维方法研究者；
讲师姓名： 周永亮 (国富创新管理咨询公司董事长) 擅长领域 战略/运营
教育背景北京大学国际关系学院1995届博士
职业背景北京大学MBA管理咨询协会高级顾问
清华大学人文学院特聘教授
清华大学卓越管理中心执行主任
清华大学－英国威尔士大学MBA班特聘教授
西安交通大学管理学院特聘教授
英国兰开斯特大学管理学院中国管理中心研究员
国际管理咨询协会理事会（ICMCI）在中国的首批认证管理咨询师