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任职资格管理与人才梯队建设

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  • 开课时间:2016年03月11日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2016年03月12日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:广州市
  • 授课讲师: 范金
  • 课程编号:304920
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:41
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培训受众:

人力资源总监/经理/主管,其他职能部门高层、中层管理者

课程大纲:

课程概要


以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成
“群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案?
如何快速掌握任职资格体系设计要点?
如何保证任职资格体系执行落地?
针对以上问题,我们特邀原华为战略产品部总监范金先生,与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。


课程收获



1、理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
2、方法跟进:掌握任职资格体系的设计方法
3、学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
4、经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训


课程大纲



一、员工能力管理的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
(1)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
(2)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
(3)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范
3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM
4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
讨论:华为推行任职资格效果分析
案例:国内其他企业推行任职资格的背景
二、双重晋升路径设计
1、职位、岗位与能级——人岗匹配,中国企业职位、岗位管理的典型误区
案例:某企业的职位、岗位管理,以及人岗匹配方案
2、如何理解职业发展的真正内涵?职业发展就等于是岗位晋升吗?
3、构建双重晋升通道的价值
案例:华为的五级双通道
讨论:常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型
4、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
讨论:人力资源通道设计模型
讨论:如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC(HR共享中心)、HRS(HR专家)?
演练:职业发展通道设计
6、建立战略导向的任职资格体系
案例:某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型?
7、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道?
三、专业等级评价标准设计
1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成
讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?
讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法
4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例:HR各专业的必备知识设计


5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例:素质要项分级评价标准——由行为看素质
6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练:专业技能等级标准设计
四、能力评估与薪酬激励
1、能力评估的几种模式、优缺点对比
2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例:某汽车公司专家评委管理办法
3、员工准备材料技巧
案例:某员工准备的认证评价材料
4、评委结构化提问技巧——STAR
5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法
6、任职资格体系与薪酬体系的对接
案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
分享:保证双重晋升通道落地的综合措施
7、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例:某企业管理类任职资格标准模型
8、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例
9、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
2、目标岗位人才选拔
案例:某集团公司财务经理的选拔
3、人才培养721模型
案例:人才培养721方案
4、基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图
讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
5、在岗人员加速培养
案例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
6、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例:王石为什么不培养接班人?
7、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才(HP)人才?
8、人才梯队建设:资源池模型
案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设





培训师介绍:

 
范金
实战经验
有着5年华为工作经历,曾任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。
专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……
授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例……
主要课程
任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才

本课程名称: 任职资格管理与人才梯队建设

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