对标华为管理之道

企业高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级

课程背景：
是什么让华为成为世界第一的通信公司？又是什么让华为的消费者业务迅速成为中国第一？是企业文化，是研发能力，是任职资格，还是老板的魅力?
稻盛和夫给出的答案是阿米巴；华为给出的答案是 “以客户为中心的企业运营机制”和“以奋斗者为本的人力资源管理机制”。
以客户为中心被每一家企业提起过，可是支撑起它的并不是一句口号！华为以什么样的机制确保了“以客户为中心”的核心文化，又是什么样的机制落实“以奋斗者为本”，让员工保持长期的艰苦奋斗。
到底是机制决定了文化，还是文化诞生了机制？让我们走进《对标华为》一起探寻答案，突围管理困境！
课程收益：
华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到“以客户为中心”的
华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系
华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到“以奋斗者为本”的
华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系
对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径
课程对象：
企业高管（包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者）
课程大纲：
以客户为中心的业务运营管理
第一章
华为持续发展的关键因素
企业持续发展的四个基本阶段-华为的成长历程
企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破
从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”
流程型的组织与职业化的团队
企业文化的继承与发展
企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案
华为是如何摆脱困境的
全面解读华为愿景、使命与核心价值观
华为核心价值观的形成与变迁
华为如何看待过去的成功
什么才是真正的“以客户为中心”？
第二章
华为业务管理变革之路
持续的变革—“土狼”向“狮子”的演化历程
华为管理变革的系统模型
建立产品创新机制—集成产品开发（IPD）
华为与世界级的差距与任正非的追赶策略
升级运营管理机制—集成供应链（ISC）
企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！—任正非
第三章
华为端对端的业务流程管理体系
企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设
BPR与BPI
流程型企业与职能型企业的区别
流程、组织与IT之间的关系
流程管理组织与职责
流程KPI与绩效KPI如何有效融合
如何打造流程型企业文化流程型企业
流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法
流程优化项目过程管理方法和工具介绍
如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
小改进，大奖励；大建议，只鼓励
加强职业化管理，降低内部运作成本

以奋斗者为本的人力资源管理
第一章
华为人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则
人力资源管理价值链
价值创造
价值评价
价值分配
基于客户需求导向的人力资源管理体系
华为人力资源管理组织体系
人力资源管理的“三驾马车”
人力资源管理组织运作路径
HRSSC/HRCOE/HRBP定位与职责
第二章
华为人力资源评价与回报体系
职位分析与任职资格体系
人员选拨与培训开发
人员选拔的机制
招聘调配的工具
基于任职资格的培训与开发
培训类别与责任落实机制
价值链循环为主题的绩效系统
建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用
激励体系的构成
华为公司在员工激励中的可借鉴之处
华为激励机制中存在的不足与改进
第三章
干部管理体系—华为人力资源管理最具特色领域
干部队伍建设
以选拔制建设干部队伍
从实战出发，学以致用
建立干部的循环流动制度
干部的使命与责任
干部要担负起公司文化和价值观的传承
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标
对干部的要求
干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗
不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
保持危机意识，惶者生存
干部的选拔与配备
讲师介绍：蒋博士　　　　　
原华为组织变革副总监，华为大学管理类高端课程特约金牌讲师
他不是一个职业讲师
他是一直在企业变革的峰尖浪口实施变革和咨询的操刀手
国内著名人力资源与流程变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家，先后作为首席顾问为腾讯、上海通用汽车、华为技术、海大集团、万兴软件、科陆集团、山东杰瑞集团、东方电气、招商证券、中国移动、喜之郎集团等上百家企业提供咨询服务，受到客户的高度认同 。
擅长领域：
战略管理
流程管理
人力资源管理
非主流的实战型变革管理
拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法
擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结