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培训受众:

（1）人力资源负责人
（2）薪酬负责人
（3）内部人力资源管理顾问

课程收益:

让学员掌握关键人才保留激励设计方法和技巧。

课程大纲:

1、关键人才界定及其保留的挑战

a) 关键人才界定的四大原则

b) 中国经济环境下的关键人才保留挑战

2、人才流失诊断方法与保留模型

a) 人才流失诊断分析

b) 人才保留模型

c) 人才保留途径总览：薪酬福利类、工作环境类、职业发展类、生活均衡类

d) 经典方法在华失灵的原因分析：中国市场的人才薪酬离散度分析

e) 保留决策：惩罚因子、激励因子分析与关键决策方向

3、关键人才薪酬激励诊断

a) 内部平衡性分析：与通常诊断方法差异、关键比较项的选择、关键指标值的设定、差异与问题分析、策略逻辑拟合

b) 外部竞争性分析：比较标的的选择、人才能力需求的判断、差距分析、策略逻辑拟合

c) 市场可能性分析：人才流动的市场机会分析、人才流动的动力势差分析

d) 示例：分享与讨论

4、关键人才保留激励方式设计

a) 保留激励方式二维矩阵简介：方式维度、角色维度

b) 非上市公司关键人才保留激励常用方法：KPI法、利润分享法、项目奖励法、岗位分红法、干股分享法、实股激励法

c) 上市公司关键人才保留激励常用方法：除可采用上述方法外，还可以采用：股票期权激励法、股票升值激励法

d) 不同角色不同方法：培养发展者、流程责任者、职能主导者

e) 示例：分享与研讨

5、关键人才保留激励水平设计

a) 薪酬水平设计的一般原则

b) 关键人才保留激励水平设计的差异和方法

c) 关键人才基本薪酬、绩效薪酬设计原则：简介

d) 关键人才保留激励薪酬设计原则和方法

e) 关键人才保留激励薪酬设计示例：分享和研讨

6、关键人才保留激励薪酬支付规则设计

a) 支付规则内容：激励薪酬核算公式、支付周期、支付比例

b) KPI法：方法与示例

c) 利润分享法：方法与示例

d) 项目奖励法：方法与示例

e) 岗位分红法：方法与示例

f) 干股分享法：方法与示例

g) 实股激励法：方法与示例

7、关键人才保留激励薪酬的管理

a) 享受条件与入选方法

b) 退出条件与争议预防

c) 保留激励薪酬与劳动合同约定薪酬的关系处理

d) 示例：分享与研讨

8、 Q&A

培训师介绍：

洪晟（David Hong)

现任嘉博咨询（KPC）高级咨询总监

擅长咨询与研究领域：
组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。
» 受邀在《哈佛商业评论》、英国《经济学家·财经专刊》、“上海经济” 、“文汇报”、“中国劳动保障报”等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。

项目经验:
服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、库博汽车、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、绿城地产、中化方兴地产、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。

教育、研究、工作背景:
从事管理咨询十余年。在加入嘉博之前，曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。
在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学商学院CHINA PROGRAM高级研究员。

本课程名称： 关键人才的保留激励

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