制造型企业精益供应链管理

SCM经理、采购部、物流部，生产部、物料和仓储、销售部主管、经理，市场部经理、财务部、内部运营总监等。

供应链管理要解决什么问题?
各职能部门效能碎片化
本位主义占据企业文化的制高点
供应链的各节点信息孤岛令ERP系统成了花费高昂的一个高级计算器
供应链是自身企业与上下游企业形成的具有网状或线状特征的一个大组织系统，虽然行政关系独立，但彼此运营关系紧密。
供应链管理最基本的要求是寻求资源输入、转化到输出的全过程价值增值。
供应链管理的四大核心要素：商流、信息流、物流与资金流管理，其中，商流是供应链管理的灵魂，没有它，其他三要素就成了林中小鸟—乱飞。
本课程让学员了解需求链到供给链管理的整个过程

制造型企业精益供应链管理课程介绍

【课程大纲】
一讲 供应链管理概述
1、什么是供应链？
2、供应链管理要解决什么问题？
3、供应链管理与现代物流
4、现代物流并非传统物流
案例
应
对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？
精益生产与精益供应链管理思想
物流精益化，减少直至消除供应链浪费
精益供应链管理要实现什么目标？
案例分
析 供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
5、供应链管理的不同阶段
企业实

现集成化供应链管理的步骤
6、供应链管理组织的规划与运作
SCM组
织架构与职能
各职能部门效能碎片化
案例
制造型企业供应链组织的规划设计
----不同
供应链模式下企业赢利的策略
7、供应链管理到底管什么？
供应链
管理经理，他的任务是什么？
供应链构
成要素及其管理核心
8、供应链及其网络配置
物流与

供应链的关系
9、供应链及物流系统建设
10、供应链环境下物流五个子系统
供应
物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
案例
11、供应链资源整合
制造型
企业供应链环境下的物流策划
供应链协同运作
案例 ERP
应用者销售预测问题的解决方案

第二讲 供应链信息系统与物流作业系统
1、信息孤岛与数据管理问题
2、“ERP在哭泣”
3、企业物流概述
物流系统
（包括子系统）的组成：
物流作业系统
物流信息系统
信息处理
与数据集成化能力决定供应链精益化水平
4、物流配送中心管理
--制造业配

送系统建立的方法
5、改善运输质量，降低运输成本
6、运输管理对于供应链库存成本的影响
案
例
提高第
三方物流服务商运输质量的具体措施
7、第三方物流的价值
如何
比较自有物流与第三方物流的成本？
案例
8、现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？
库存管
理的基础是什么？
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？
--现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？
SCM中CPFR的实施
案例

第三讲 采购与供应链管理
1、从大采购到先进企业的精细化采购管理
2、“客户不合理需求带来的企业采购管理问题万万不可小觑”
3、“库存成本构成中有一项就是因客户需求管理问题延伸与放大的结果”
4、供应物流控制
供应商为
什么这么不配合？
交货延误
是谁的错？
5、供应链精益化管理与战略采购
6、战略采购的三块基石是什么？
创造采购
管理的立体商务模式是谁的选择？
供应商分类
管理与精益化采购管理
7、现代供应物流运营
8、进货量与库存量控制技术
供应链系
统性管理问题在库存过高或缺货问题中的表现与应对方法
库存随时间变化的案例分析
安全库存的
三种设置状态
9、JIT供货原理与方法
VMI合

理吗？
10、供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要求？
案例

讨论

第四讲 需求管理与库存控制
1、供应链管理的核心节点
为应对客
户需求变化实现精益化生产的仓库角色
—仓库管理的组织结构与职能
扮演好供应链承上启下的关键角色
案例
车间领料好还是仓库配送好？
仓库向车间
配送怎么做？
2、仓库配送最终为生产、为销售要解决什么问题？
3、生产线物料需求管理
4、仓库配送要解决的问题
不必
盲目追求所谓的“仓库配送”
适合我们的生产特点吗
仓库管理与物料配送案例分析
看板量
与补货点
5、物料入出库管理的高效途径
实现
供应链上下游节点衔接精益管理
对待收发货的优选级方式
问题探讨
提高收
货效率
6、物料储存规划与加快物料的流动
途径与

方法
7、补货方式与时机
8、仓储管理绩效指标
9、供应链核心企业库存管理
零库存

本质分析
10、需求管理
市场客
户需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
----需求预测分析的依据
需求预测的方法
数学工具应用
需求管理中信息的作用
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
如何应对市
场客户的“无理需求”？
11、库存分析与控制
如何理
解供应链Positioning of decoupling point
何为合理库存？何为额外库存？
控制不合理的库存
缓冲库存要解决的问题
有生产总监问销售部门：缓冲库存为哪家客户而备？
实用方法与工具的应用
安全库存还需要吗？
什么情况下需要设置安全库存？
什么情况下需要设置缓冲库存？
除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？
案例
12、供应链环境下的库存管理
库存成

本下降/响应迅速的最好方法是什么？
13、供应链管理下的库存控制战略目标
战略库存
管理
工具，加大我们的话语权！
库存风险与应
对策略
14、围绕核心企业的VMI还能维持多久？
VMI
的做法合理吗？
案例
演示

第五讲 供应链下游客户需求多变的生产管理
1、重视在制品成本的控制
中间库
存与配套率对生产成本的影响
准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制
“短板效
应”带给生产的成本
2、精益生产与看板管理
3、生产计划中的柔性计划与均衡生产
4、供应链价值流分析时间图
5、工序设计与布置合理化
案例分

析

第六讲 供应链驱动源
1、供应链的驱动源
2、市场与产品开发
3、案例
Marketi
ng是某某公司市场需求管理中企业逆向思维的工具
创新是该公司供给侧管理的终极武器
今天它缺
了什么？
4、销售物流的快速响应机制
5、成品物流管理
6、如何控制渠道库存满足客户服务水平----需求预测怎么做才贴近客户真实需求?
案例研究

与分析
7、怎样获得资金快速周转？
8、“客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？”
9、“我们如何为我们的客户做VMI？”
VMI的制
定策略
比VMI更好
的做法是什么？

第七讲 供应链成本与物流管理
1、供应链成本构成管理
供应链

绩效表现
2、物流成本管理
物流成本
控制方法
运输费用不
断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商?
3、衡量库存服务水平的方式
供应链管理

现实目标是什么？如何实现？

第八讲 供应链战略管理
1、“人无远虑必有近忧，企业经营管理亦如此”
2、战略管理绝不是“假大空”
今天存

在的问题是企业过去没有考虑战略而产生的结果
3、企业战略伙伴关系的建立
是战略联
盟还是战略合作？
中国企业
、欧美系企业、日系企业的策略比较
4、企业间战略合作伙伴关系集成
高效、敏捷
加低成本的供应链是谁的选择？
如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型
企业立体商
务模式决定供应链效力
5、供应链精益管理
供应链总体

成本的降低
6、围绕核心企业供应链管理
约束理论
（Theory of Constraints）在实际工作中的应用
解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享 充
分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链




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