培训体系建立与培训计划制定

 课程编号： 38877
开课时间： 2008年09月26日 09:00 （已结束）
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结束时间： 2008年09月27日 17:00
课程时长： 14 小时
课程价格： 2500 元
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课程类别： 人力资源
开课地点： 苏州市 区
人    气： 16 查看评价 发表评价
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培训受众
1、培训部部门经理，主管及有关专业人员
2、人力资源部部门经理，主管及有关专业人员
3、组织发展专家，首席知识官等
课程收益
现在培训工作的主要问题在于培训工作在公司各项业务工作中的定位不清，这导致了培训的无效。当然导致培训无效的因素有很多，其中主要有需求的来源和收集方式的错误导致的，也有各部门经理参与不够导致的。通过本课程的学习，学员可以了解到培训管理的任务和培训计划制定的有关基本概念和工具。主要包括以下四大方面：

1、培训经理的任务：通过为什么需要培训的分析，引入培训管理的核心任务，同时通过阐述
培训经理的工作细项带给大家许多跨国公司的培训工作的先进而实用的经验。

2、培训需求分析与计划的制定：通过对培训计划制定的步骤，服务标准定位（如：要在业务
部门经理的办公室跟他们面谈等细节）使大家明白怎样使培训计划有效和真正成为企业战略规划的一部分。更通过怎样进行面谈，如何制作问卷，以及如何发放和回收问卷的实际操作技术，使本课题的高度和深度同时得到提高。

3、培训供应商的筛选：我们将提供许多有用的工具来进行供应商的筛选，使大家明白什么叫
做专业的培训供应商筛选，以及如何与供应商建立伙伴关系。

4、培训评估：每个层次的目标的指数，评估的5种方式以及评估的衡量标准。
培训颁发证书
培训证书
课程内容
课程背景：
企业的管理者越来越多会问这样的问题：
"为什么企业花费了大量金钱，
培训管理者费尽心血、培训师绞尽脑汁所做的培训，会得不到老板和员工的认可呢？
培训计划年年有，年年新，可执行起来却很困难？
如何制定有效的年度培训计划？
如何应对培训效果不好，培训过度的挑战？
如何选择需求调研方式，带动部门经理的参与？
如何安排培训需求面谈？如何引发内部学员的参与兴趣？
如何实施培训后跟进，培训效果怎么保证？
如何进行有效的培训效果评估？
……………
您是否正被以上问题困扰或期望做的更好？

内容
课程安排介绍
为什么需要培训经理?
今天称职，明天也称职
案例：建立承诺感和对企业的忠心（丰田的故事）
为什么需要培训?
培训提升了赢利效率，和争取赢利的积极态度。
改善企业的各级别人员的工作知识和技能。
提高劳动队伍的士气。
协助组织发展
鼓励预管理

目的
介绍课程
介绍培训管理的全貌，以及培训管理者的角色和任务
为什么需要培训系统地阐述了现代管理对培训的要求和定位
使学员明白培训已不是传统上的组织上课或亲自担任老师那么简单，而是要从公司的整体战略进行分析，进而找出对策的一个咨询和诊断的过程，而且要求有培训管理者有很高的业务敏感性和发展的预测性。

免费和廉价资源
使用现存的（免费）资源
发展和倡导与总部和各子公司之间的联系
工厂交流计划
夜校计划
本章节通过对各种廉价和免费资源的分析，使学员明了原来除了跟公司要钱之外，我们还有许多拓展空间，渐渐地使大家从传统的‘培训’观念向更为广阔的‘学习’观念上转变

培训计划的制定
练习：培训的18步排序
培训计划改进原则
培训费用分布的怪圈
培训计划的531
培训事件
怎样让培训出效果
为谁服务
培训资源分配的再认识
经营感觉
通过培训计划的改进原则使大家明白如何才能使培训计划有效
培训计划的长度不同会带来哪些不同的功效
将从怎样为核心业务服务从而达到支持业务发展的目的，一直到合理地分配培训资源避免部分员工尤其是高层经理和工人这两端的人群被忽视等工作细节，使得培训受到公司大部分人的肯定
服务标准
在培训计划阐释中要反复提到部门经理们的目标。在‘他们的’办公室谈‘他们的’问题
为了认清部门及个人的需求而会见
培训营销
在企业内部的报纸上撰写文章。
向所有部门发布培训信息。
练习：卖课程
服务标准强调了‘他们的’：他们的办公室，他们的逻辑，他们的目标等等，使我们明白我们是顾问，而不是干预者或旧式的官僚。
培训营销的理念使学员进一步理解内部顾问和内部供应商的道理，从而明白内部客户服务的重要性。

第二天
内容
解析一份近乎完美的培训计划
培训项目的购买
优势的确定：Pareto定律
培训供应商信息来源
供应商的预选(潜在供应商)
目的
供应商信息的来源
提供筛选培训供应商的工具
现在国际上筛选培训供应商的标准

一项培训项目的招标细则
培训供应商的筛选标准
练习：选供应商
通过选供应商的练习使学员们掌握甄选供应商的各项要素和常见误区

培训评估
评估是共同的责任
每个层次的目标的指数
练习：选择评估方式
培训评估是培训管理最难的一部分，我们在这里将介绍评估每个层次目标的指数
通过选择评估方式的练习使大家学会每一种评估方式的操作方法
评估的方式有5种
1、观察职业行为
2、学员工作领域的产品分析
3、学员个人业绩的结果分析
4、问题情况的批评分析
5、培训后的面谈
评估的衡量标准
通过介绍国际上常见的5种评估方式和评估标准入手，一步步让学员掌握评估的各种理念和工具。
介绍培训评估的衡量标准

其他公司培训体系解析

通过国际上一些大公司的培训体系的介绍，供学员们参考与借鉴

培训师介绍
张志强先生，首席顾问，国内资深人力资源管理专家；2001年至2004年在世界第二大培训公司-企顾司(Cegos)担任资深人力资源顾问；在此之前曾历任法国达能集团(Danone Groupe)中国乳业人力资源总监，美国通用汽车(GM)属下的广州德尔福派克(Delphi Packard)电气公司人力资源经理；张先生具有十多年跨国公司人力资源管理实践经验，同时具有近十年的人力资源管理咨询与培训经验，在多年的人力资源管理工作中积累了丰富的经验，在薪酬福利系统、招聘甄选系统和培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作的衔接方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能效能得以充分的发挥。
张先生授课风格轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，注重实战技能，能与学员很好的交流，精准的把握学员及企业面临的问题，并能根据学员与企业的实际问题及未来发展方向，提供针对性的解决方案；透过互动启发式研讨交流，引导学员突破旧有思维，以开放的心胸增强学习能力与技巧运用的效果，并融合西方科学方法与东方的哲理，提高学员综合技能，提升企业管理绩效，以强化面对竞争的实力，获得众多学员及企业的认可与好评！

典型客户：
IBM、通用汽车（GM）、索尼（Sony）、拜耳化工（Bayer）、博世（Bosh）、欧莱雅（l’Oreal）、
梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、西门子（Siemens）、泰科电子（Tyco）、施耐德配电电器（Schneider）、松下电器、美的集团、TCL集团、飞利浦电器（Philips）、步步高电子、海尔电器、华为、富士康（Foxcom）、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、布尔电脑系统、依莱克斯、瑞士（SGS）、德国（TUV ）、德国（DHL）、东信（Eastcom ）、雅芳（AVON）、三九制药（999）、罗氏制药(Roche)、何威国际（Hawe）、中化国际（SinoChem）、万科集团、中兴科技、庞巴迪（Bombardier）、罗氏（Roche）、林德叉车、瑞典山特维克（Sandvik）、皇冠制罐、南海油脂、奥迪实业、中国移动、Utstarcom、大亚湾核电站、康师傅、和路雪、百事可乐、百威啤酒（Budweiser）、生力啤酒（San Miguel）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）、Nestle咖啡，BP石油等数百家企业。
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