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课程收益:

1. 掌握跨部门协作无边界管理，学会无边界组织的流程设计，破除无边界组织的四个障碍；
2. 掌握跨部门协作-无边界组织的协调与领导，成为协调型领导者，打破“部门墙”；
3. 掌握无边界管理的-水平-垂直-外部-区域-的公司现状做出诊断，从四个维度找出问题，全方面提升无边界管理能力；
4. 学会对垂直关系实践-执行循序渐进的改变的8八策略，水平关系实践-创造水平和谐的原则6大策略，以及击穿外部边界循序渐进的5大行动，
5. 学会跨部门协作中的沟通与冲突管理；
6. 如群策群力更高效，学会群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤。
7. 运用“群策群力”三个阶段工具解决跨部门协作的问题

课程大纲:

课程大纲
序号	课程单元	课程内容	授课方式
一	无边界管理	1. 经营环境变化的共同轨迹 2. 互联网形态下的管理思考 3. 优秀的公司为什么失败 4. 什么是无边界管理？ u 部门协调和灵活性是企业生存的关键 u 寻找部门协调的障碍力 5. 无边界管理模式的演变过程 u 完全无边界 u 有边界管理 u 无边界管理 6. 无边界组织的四个障碍 u 不愿意从他人身上获得帮助 u 找不到专家 u 不愿意提供帮助 u 不能合作或交流知识 7. 有边界组织vs无边界组织 u 指挥链—组织与流程 u 任务链—计划与分工 u 责任链—目标与绩效 u 信息连—沟通与协调 u 文化链—价值与理念 8. 传统的企业组织结构的边界 u 直垂边界-上下级 u 水平边界-不同职能部门 u 外部边界-企业与企业的客户、和供应商 u 地理边界-区分市场区域 9. 公司现状测试—垂直体系 u 共享信息 u 授权标准 u 能力匹配 u 报酬模式 10. 公司现状测试—水平体系 u 有序但缓慢的周期 u 严格（模糊）的势力范围 u 脱钩的次级目标 u 内斗综合征 u 客户自行整合 u 集中与分散的摇摆 11. 公司现状测试—外部关系 u 战略规划与计划制定 u 信息分享 u 协同解决问题 u 计算、评价与回报机制 u 销售方向与客户需求 u 资源共享与利用 12. 公司现状测试—区域突破 u 适应全球（国）化的体系 u 经理人的多元性 u 员工管理体系的适应性 u 文化差异的接受与认同 u 克服复杂性的能力	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
二	无边界组织的协调与领导	1. 什么是企业内的协调型关系？ 2. 协调型组织的沟通和交流 3. 组织协作的实践原理的演变 u 信息-能力-权利-报酬 u 速度-弹性-整合创新 4. 垂直关系的实践原理 5. 改变等级体系的支点 u 自由与控制的平衡点 6. 循序渐进的改变的8八策略 u 经营战略与组织要匹配 u 建立持续可见的管理承诺 u 有效建立共享信息的模式与体系 u 健全机制的权力下放 u 全面培养与发展员工 u 改善人员配置的原则，能者上、庸者下 u 管理者角色从控制转变为辅导 u 清除不必要的管理层级 u 报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效 7. 水平关系的实践原理 8. 创造水平和谐的原则6大策略 u 用流程取代结构 u 坚持以客户为中心 u 以一种模式面对客户 u 为服务客户构建团队 u 符合客户需求的人才建设与储备 u 跨团队分享知识 9. 外部关系的实践原理 10. 击穿外部边界循序渐进的5大行动 u 以客户为中心 u 重构价值链 u 战略合作伙伴关系 u 定义角色与位置 u 打造生态圈 11. 地理关系的实践原理 u 企业战略动向	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
三	跨部门协作中的沟通与冲突管理	1. 跨部门协作中沟通的要点 u 尊重和欣赏 u 换位思考 u 知己知彼 u 逆向思维 2. 跨部门协作的主要问题 u 对于结果的预期不同 u 被动等待讯息 u 相互排挤的工作要求 u 上情无法下达，下情无法上达 u 部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 3. 跨部门协作的冲突管理 u 评量的标准 u 影响策略运用的因素 u 处理冲突的5种行为风格	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
四	跨部门协作：如群策群力更高效	1. 从组织的原理来看 u 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 u 如何让员工找回工作的热情与战斗力 u 如何超越职能界线或部门界线来看问题 u 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 2. 成功案例 u 跨功能小组（Cross Functional Team） 3. 什么是“群策群力” u 转变思维，沟通协作解决问题 4. 将“群策群力”作为发展的动力 u 关注“延伸性”-重新思考的推动力 u 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 u 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法 u 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 u 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 5. “群策群力”对话的3个阶段 6. “群策群力”的三阶段 u 第1阶段：计划“群策群力” u 第2阶段：引导“群策群力”活动 u 第3阶段：执行“群策群力”的建议 7. 群策群力六步法 u 问题界定 u 原因分析 u 选择方案 u 行动计划 u 执行计划 u 评估推广	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
五	计划“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”可以解决什么样的企业问题 u 如何找出“群策群力”要解决的企业问题 u 界定问题范围 u 扇形概念图法用于初步问题分解 2. 成立“群策群力”设计小组 u 设计小组的成立原则和工作范围 u 制定“群策群力”目标的原则 u SMART方法在目标制定中的运用 3. 确定核心小组的成员 u 选定“群策群力”过程中的各种角色 u 谁应该担当发起人的角色 u 谁应当担当拥护者的角色 u 首席推动者和推动者的角色设计	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
六	引导“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”流程 u 如何将“群策群力”流程导向成功 2. 问题和目标介绍 u 发起人在会议初期的介绍和说明 u 首席推动者的介绍和发言 3. 小组改进建议的产生 u 如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 u 运用鱼骨图进行原因分析 u 有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴 4. 改进建议陈列 u 建议筛选的流程、方法和原则 u 5Why法来进行建议优化 5. 制定明确的行动计划 u 城镇会议表格制定 u 想法产生的收益评估法 6. “城镇会议”— 高层表态和建议 7. 如何避免群体决策陷阱	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
七	实施“群策群力”的改进建议和工具运用	1. 是谁负责—确定责任人 u 谋划成功路径法定义关键要素 u 用关键路径分析法确定历程碑 2. 快速行动团队建立 u 如何制定实施计划 u 甘特图法制定实施计划 3. 运用“群策群力”培养组织领导者 4. “群策群力”对企业管理人员的培养作用 5. 如何在组织中进行“群策群力”的推广	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练

培训师介绍：

学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA 出生：台湾
经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

简要介绍
台湾刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，14年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课60家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，累计1000000余企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。
品牌知名度：
中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，台湾讲师内地授课量前三甲，持续五年授课每年达到280天以上，返聘率100%。

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培训受众:

中高层管理人员

课程大纲
序号	课程单元	课程内容	授课方式
一	无边界管理	1. 经营环境变化的共同轨迹 2. 互联网形态下的管理思考 3. 优秀的公司为什么失败 4. 什么是无边界管理？ u 部门协调和灵活性是企业生存的关键 u 寻找部门协调的障碍力 5. 无边界管理模式的演变过程 u 完全无边界 u 有边界管理 u 无边界管理 6. 无边界组织的四个障碍 u 不愿意从他人身上获得帮助 u 找不到专家 u 不愿意提供帮助 u 不能合作或交流知识 7. 有边界组织vs无边界组织 u 指挥链—组织与流程 u 任务链—计划与分工 u 责任链—目标与绩效 u 信息连—沟通与协调 u 文化链—价值与理念 8. 传统的企业组织结构的边界 u 直垂边界-上下级 u 水平边界-不同职能部门 u 外部边界-企业与企业的客户、和供应商 u 地理边界-区分市场区域 9. 公司现状测试—垂直体系 u 共享信息 u 授权标准 u 能力匹配 u 报酬模式 10. 公司现状测试—水平体系 u 有序但缓慢的周期 u 严格（模糊）的势力范围 u 脱钩的次级目标 u 内斗综合征 u 客户自行整合 u 集中与分散的摇摆 11. 公司现状测试—外部关系 u 战略规划与计划制定 u 信息分享 u 协同解决问题 u 计算、评价与回报机制 u 销售方向与客户需求 u 资源共享与利用 12. 公司现状测试—区域突破 u 适应全球（国）化的体系 u 经理人的多元性 u 员工管理体系的适应性 u 文化差异的接受与认同 u 克服复杂性的能力	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
二	无边界组织的协调与领导	1. 什么是企业内的协调型关系？ 2. 协调型组织的沟通和交流 3. 组织协作的实践原理的演变 u 信息-能力-权利-报酬 u 速度-弹性-整合创新 4. 垂直关系的实践原理 5. 改变等级体系的支点 u 自由与控制的平衡点 6. 循序渐进的改变的8八策略 u 经营战略与组织要匹配 u 建立持续可见的管理承诺 u 有效建立共享信息的模式与体系 u 健全机制的权力下放 u 全面培养与发展员工 u 改善人员配置的原则，能者上、庸者下 u 管理者角色从控制转变为辅导 u 清除不必要的管理层级 u 报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效 7. 水平关系的实践原理 8. 创造水平和谐的原则6大策略 u 用流程取代结构 u 坚持以客户为中心 u 以一种模式面对客户 u 为服务客户构建团队 u 符合客户需求的人才建设与储备 u 跨团队分享知识 9. 外部关系的实践原理 10. 击穿外部边界循序渐进的5大行动 u 以客户为中心 u 重构价值链 u 战略合作伙伴关系 u 定义角色与位置 u 打造生态圈 11. 地理关系的实践原理 u 企业战略动向	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
三	跨部门协作中的沟通与冲突管理	1. 跨部门协作中沟通的要点 u 尊重和欣赏 u 换位思考 u 知己知彼 u 逆向思维 2. 跨部门协作的主要问题 u 对于结果的预期不同 u 被动等待讯息 u 相互排挤的工作要求 u 上情无法下达，下情无法上达 u 部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 3. 跨部门协作的冲突管理 u 评量的标准 u 影响策略运用的因素 u 处理冲突的5种行为风格	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
四	跨部门协作：如群策群力更高效	1. 从组织的原理来看 u 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 u 如何让员工找回工作的热情与战斗力 u 如何超越职能界线或部门界线来看问题 u 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 2. 成功案例 u 跨功能小组（Cross Functional Team） 3. 什么是“群策群力” u 转变思维，沟通协作解决问题 4. 将“群策群力”作为发展的动力 u 关注“延伸性”-重新思考的推动力 u 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 u 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法 u 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 u 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 5. “群策群力”对话的3个阶段 6. “群策群力”的三阶段 u 第1阶段：计划“群策群力” u 第2阶段：引导“群策群力”活动 u 第3阶段：执行“群策群力”的建议 7. 群策群力六步法 u 问题界定 u 原因分析 u 选择方案 u 行动计划 u 执行计划 u 评估推广	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
五	计划“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”可以解决什么样的企业问题 u 如何找出“群策群力”要解决的企业问题 u 界定问题范围 u 扇形概念图法用于初步问题分解 2. 成立“群策群力”设计小组 u 设计小组的成立原则和工作范围 u 制定“群策群力”目标的原则 u SMART方法在目标制定中的运用 3. 确定核心小组的成员 u 选定“群策群力”过程中的各种角色 u 谁应该担当发起人的角色 u 谁应当担当拥护者的角色 u 首席推动者和推动者的角色设计	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
六	引导“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”流程 u 如何将“群策群力”流程导向成功 2. 问题和目标介绍 u 发起人在会议初期的介绍和说明 u 首席推动者的介绍和发言 3. 小组改进建议的产生 u 如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 u 运用鱼骨图进行原因分析 u 有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴 4. 改进建议陈列 u 建议筛选的流程、方法和原则 u 5Why法来进行建议优化 5. 制定明确的行动计划 u 城镇会议表格制定 u 想法产生的收益评估法 6. “城镇会议”— 高层表态和建议 7. 如何避免群体决策陷阱	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练
七	实施“群策群力”的改进建议和工具运用	1. 是谁负责—确定责任人 u 谋划成功路径法定义关键要素 u 用关键路径分析法确定历程碑 2. 快速行动团队建立 u 如何制定实施计划 u 甘特图法制定实施计划 3. 运用“群策群力”培养组织领导者 4. “群策群力”对企业管理人员的培养作用 5. 如何在组织中进行“群策群力”的推广	à 理论讲授 à 小组讨论 à 案例讨论 à 案例演练