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生产计划与物料计划(PMC)

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培训受众:

物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景)

课程大纲:

培训目标:
·了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系,明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责;
·明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性
·明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素
·掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;
·掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法
·明确职业发展计划与方向

课程背景:
PMC似乎天天都在救火!!
PMC似乎永远有解决不完的问题,“剪不断,理还乱”
库存太高,资金积压严重;该用的材料没有到,不用的材料躺在仓库一大堆,现金变成了存货;新产品不断上市,设计变更增多,呆料废料又产生一堆;刚刚备好料,销售又通知:订单有变化,得重新买材料!!交期越短越好,库存却要越少越好!
PMC就象“洗衣机里的衣服”,在左搓右揉,上压下挤的环境下,行使着两大使命:交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期,提高准时交付率?如何提高备料准确率?如何减少呆滞物料?如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们!!
如果你也有着类似困扰,却一直未有更好的解决方案,如果你希望与同行业交流,与具有14年供应链管理经验的讲师交流,那么请关注新推出的《生产计划与物料计划(PMC)》课程!

课程大纲:
第一讲:生产计划与订单管理的挑战有哪些?
·什么是‘供应链管理’?
·什么是供应链SCOR模型?
·供应链模式有几种?
·生产周期与订单响应时间
·四种供应链管理的差异在哪里?
·客户订单管理的基本流程
·订单的评审与管理的要点
·订单评审的主要内容有哪些?
·谁来评审客户订单?
·各种方式的比较
·客户订单的分类
·如何处理客户订单的变更要求
·生产计划管理的主要任务是什么?
·PMC管理有哪些KPI指标?
·PMC管理的挑战是什么?
·生产计划管理的基本流程
·PMC部门的工作职责有哪些?
·如何能够做到按时交货?

第二讲:如何做好产能评估?
·如何制订产能评估表?
·生产能力由哪些要素构成?
·上班八小时,生产时间应算多少小时?
·四种情况下的产能评估
·单一设备、多产品的产能估算
·如何计算生产线的产能分析
·YY生产线的产能分析
·什么是“约束管理”-TOC
·无固定生产线的产能评估步骤
·现有设备能力
·生产排程的两种方法
·第一步:按照产品推算工时负荷
·两种方法的比较
·第二步:按照设备推算工时负荷
·第三步:设备工时与负荷的比较
·第四步:对产能进行调整
·生产能力不足时的对策

第三讲:如何做好订单实施的进度计划?
·进度计划是由ERP制定的吗?
·订单进度计划制定的基本步骤
·第一步:罗列某生产项目的生产采购活动
·第二步:编制各活动的逻辑层次图
·第三步:明确各项活动的预计工期
·第四步:预测‘项目’完成总时间
·第五步:分析交货延迟缺口
·第六步:计算每项活动的时间缺口
·第七步:调整相关活动的工期
·第八步:采购、生产活动的优化
·第九步:编制活动计划甘特图
·第十步:计划执行的及时调整
·案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图

第四讲:如何处理“紧急插单”?
·为什么老是有紧急插单?
·营销部门订单管理不善的原因
·如何改善销售订单管理的不良
·产销协调会议要谈什么?
·插单的分类管理
·滚动计划制度
·冻结计划制度
·如何提高生产、采购系统灵活性?
·未来供应链管理的三大变化
·效率式计划
·灵活式计划

第五讲:库存管理的KPI指标有哪些?
·你们公司有哪些库存?
·库存管理有哪些KPI指标?
·库存管理各目标的逻辑顺序?
·周转率的类别
·存货库存周转率的计算案例
·单库周转率与总周转率的区别?
·库存周转率的意义
·库存信息为什么会不准?
·库存的七种成分?
·库存为什么很难管好?

第六讲:如何预测物料或成品的需求量?
·销售预测为什么老是不准?
·需求的两大预测方法
·历史数据的4种基本成分
·时间序列的三种预测方法
·什么是移动平均法?
·移动平均法
·什么是指数平滑法?
·需求预测案例演练
·预测误差率的比较
·标准差的应用
·什么是周期性指数法?

第七讲:如何准确下单以减少库存?
·库存管理的操作性KPI指标是什么?
·如何计算库存维持期?
·如何准确补货?
·什么是定量(连续)补货法?
·补货管理的三要素?
·如何确定补货点
·如何确定补货量?
·什么是库存持有成本?
·订单成本包括哪些内容?
·经济订货量的计算
·如何推定库存维持期?
·什么是定期(间断)补货法?
·两种补货法的比较
·如何确定间隔期的长短?
·如何确定定期法的补货量
·情况一:当订单响应期等于定期间隔时
·情况二:当订单响应期小于定期间隔时
·当订单响应期太长时?
·接力棒式补单-情况A
·滚动式补单-情况B
·滚动式补单的补货量如何确定?

第八讲:如何减少安全库存量?
·安全库存的计算
·什么是 Z ?
·目前情况下的缺货率是多少?
·如何计算原材料的缺货成本?
·终端成品缺货的损失
·不能缺货时的最高库存应为多少?
·如何减少安全库存量
·改进后的效果
·库存管理的四项基本改进措施

第九讲:如何对库存物品进行分类管理?
·库存管理的挑战是什么?
·如何做好库存物品的分类管理?
·如何准确进行采购物品的分类?
·饼干加工厂的原材料分类
·本企业采购物品的分类
·不同材料的库存管理策略
·成品如何分类?
·成品库存的分类管理策略
·什么是Pareto(帕累托)分类法?
·ABC分类

第十讲:如何做好VMI管理?
·供应商管理库存 (VMI)
·供应商代管式
·供应商寄存式
·双方共同管理式
·供应商寄存式的模式有哪些?

第十一讲:如何制订车间作业计划?
·公司生产计划与车间作业计划的区别
·不同生产作业类型的PMC挑战?
·什么是框框法?
·什么是JIT法
·两种方法的比较
·华坚鞋业的JIT效果
·实施JIT管理的挑战
·如何实施JIT管理
·计划管理与生产管理的协调
·车间作业计划管理的两种方式
·车间作业计划控制表
·如何控制与调整车间作业进度

第十二讲:如何确保订单进度的按时完成?
·生产计划为什么会被推迟?
·设计部门的难处?
·采购部门的难处?
·对采购人员的能力要求有哪些?
·如何做好采购管理?
·生产部门的难处?
·仓储、物流部门的难处?
·人事部门的难处?

第十三讲:如何实施生产计划的ERP化
·什么是ERP?
·ERP的核心运作机理是什么?
·MRP的输入和输出
·Q产品的产品结构层次图
·Q产品的错口式物料清单(BOM)
·抽屉文件柜的产品结构层次图
·抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)
·MRP 系统的订货方法
·MRP 是如何下单的?
·ERP演化的三个阶段
·上系统的挑战有哪些?

培训师介绍:

 
特聘高级培训师,美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位,美国美赞臣广州有限公司-运营总监,英国联合饼干中国有限公司-物流经理,亨氏(中国)有限公司-主任, “美国注册物流师(CTL)认证”-特约讲师,美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师。曾服务客户:百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。

本课程名称: 生产计划与物料计划(PMC)

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