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第一讲：什么是谈判
利益分歧导致谈判
商务谈判的五大特征
商务谈判的六个阶段
准备阶段
求同阶段
报价阶段
僵持阶段
让步阶段
签约阶段
第二讲：各自议价的技巧与方法
各自议价模型
开价的五大技巧
技巧一：敢于设定高目标
案例：开价太低使博安公司进退两难
案例：用提价打消对方降价企图
技巧二：设定一个价格幅度
技巧三：推迟报价
技巧四：创造“消费者剩余价值”
技巧五：市场承受力决定价格
了解并改变对方底价
打探和测算对方底价
案例：确定最合适的谈判价格区间
影响对方底价的三大因素
改变对方底价的策略
案例：CD盘采购谈判
案例：机车零部件采购谈判
如何在僵持中保持强势
隐藏你的弱点
找到对方不足并打击之
强化我方立场和要求
使出杀手锏
决不轻言让步
巧妙使用BATNA
案例：中国工程公司的BATNA
让步的九大技巧与策略
明确你的目标和主旨
拉开报价与底价的距离
将期望目标坚持到最后
让步幅度要科学
让步前预测对方反应
让步=交换+补偿
引入“谈判议题整合法”
掩饰让步真实动机
区分单次交易与长期合作
案例：不当让步的结果
案例：柴油机发电机组谈判策略
案例：巧妙的进退策略
用决策树确定最优竞价
什么是决策树
确定最优竞价的三大步骤
案例：新兴电力公司竞标打捞权
案例：竞标大战的高昂代价
案例：中海油竞购优尼科石油公司
各自议价的原则
签约的五大要诀
达成共识立刻签约
谨防合同中的陷阱
别让误解和歧义不加质疑地过去
不可得意忘形透露底牌
让对方保持尊严
案例：合同中的误解会回过头来纠缠你
案例：交期约定太宽泛的结果
案例：严谨的合同确保自身利益
情景演练一：MPEG-4压缩卡采购谈判
情景演练二：制冷设备采购价谈判
情景演练三：竞购巴基斯坦梅干
第三讲：选择合适的谈判时机与对象
未完成销售工作，勿进入销售谈判
买方的价值平衡模型
销售谈判前的八个步骤
案例：决策标准是赢得客户的关键
案例：未解除客户担忧，价格让步不管用
确定供应商符合你的要求，再进入采购谈判
采购商与供应商的决策标准
甄选供应商的流程及方法
案例：采购经理会选择哪个供应商
案例：评估供应商的绩效水平
先考察项目和合作对象，再进入项目谈判
项目谈判前的价值评估
案例：未对交易对象严格考证的代价
案例：引进技术与设备项目谈判
第四讲：如何优先掌控谈判节奏
什么情况不适合谈判
掌控谈判节奏的三要务
谈判前的准备工作
了解和分析谈判对手
案例：GR公司供应链系统交易谈判
评估我方谈判实力
案例：高估自我的代价
设计谈判目标和方向
案例：300万美元VS 250美元
制定谈判计划和工作链
确定谈判议程和议题
明确与议题相关的问题
确定议题优先级
确定我方最高目标和底价
准备BATNA
组建谈判梯队
制定谈判策略
用提问赢得主动权
谈判中提问的四个目的
提问的技巧与方法
提问与应对模拟表
案例：表述过多遭遇的尴尬
四、增加你的谈判实力
五、用“认知对比法”降低对方戒备
小实验：与交易对象洽谈收益分配
六、用“沉锚理论”缩小谈判范围
案例：薪资谈判
七、清除影响谈判的六大路障
忽视对方面临的问题
只关注价格
过分强调立场观点
过分追求共同点
混淆单次交易与长期关系
忽视BATNA
八、谈判的三大策略
推动策略
重构策略
尊重策略
九、谈判实战中的九大漏洞
十、谈判成功的五大基本原则
情景演练一：调谐器生产线交易条件谈判
情景演练二：晶体管生产技术与设备交易谈判
第五讲：联合谈判的战略与战术
从“分配型”谈判到“一体化”谈判
案例：两公司联手分食蛋糕
案例：电梯设备采购招投标谈判
联合谈判的核心思想
重构谈判框架，寻找C方案
如何实施联合谈判
将谈判各方置于同一水平线上
强调利益共享，风险共担
短期利益与长期合作并举
关注过程，更关注结果
案例：解决运费承付分歧
案例：咨询公司的捆绑协议
案例：大型设备采购联合谈判
联合谈判的行动框架
用相机合同解决争端
　　1、相机合同的特点
　　2、相机合同的适用范围
　　3、运用相机合同的三大注意事项
案例：技术转让费分歧之争
案例：合资公司股权分配之争
案例：农机产品创新销售策略
用后备协议防范风险
案例：伟恩的保全策略
商务谈判的八字真言
第六讲：商务谈判礼仪与各国谈判风格
商务谈判礼仪与礼节
美国人的谈判风格
日本人的谈判风格
欧洲人的谈判风格
各国非语言交流技巧使用频度
情景演练一：房屋买卖交易谈判
情景演练二：酒店开发项目谈判
情景演练三：建高新技术开发中心项目谈判

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