项目团队的沟通技巧与冲突管理

•项目管理者及项目参与者
•企业各层次管理人员
•对某一领域的工作或业务负责的基层员工

项目经理作为弱势经理人，其职能在本质上不同于传统的职能经理。项目经理往往需要在没有充分人权、财权的情况下，要对项目的成败负责，所以一般意义上的管理技能往往不能满足项目管理的需要。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、更加灵活的沟通技巧以及更强的对组织与个人的影响力。项目经理使项目取得成功的能力，与企业管理者使企业获得生存的能力是更为接近的，这些素质与技巧可以使得项目能够获得更多的资源，使得管理更为高效。

项目经理所需要的管理沟通技能一般分为三个层面：（1）职业化的沟通素质与技能（2）团队组织与领导力（3）机制化的冲突解决能力。 沟通技能方面非常强调因人而异的职业沟通技能，避免情绪化问题以及自我意识造成的沟通障碍，领导力层面更加注重在没有职位权力的情况下对团队的激励与带动，冲突解决上则需要更加系统化、有建设性的方法应对项目中必然会出现的各种冲突。

本课程将从这几个层面入手，帮助学员建立起完整的职业化沟通理念，结合对企业实际案例的讨论，使学员能够在沟通技能领域掌握正确的思路。

（1）全互动式教学
课程中所有的知识点全部采用案例分析、角色扮演的形式进行分析及讨论，避免乏味的讲解。在整个课程过程中，案例、游戏会占到60％以上的时间，以此保证两天课程的高效性。

（2）面向实际案例
为确保课程内容贴近工作实际，我们将大量采用用户企业所提交的实际项目案例作为课堂讨论案例，将其充分结合到课堂知识中。这要求在培训开始前的两周，客户有专人和培训师配合，在内部进行问卷调查，对工作中所面临的实际问题进行讨论，并提交响应的问题描述。

课程目标：
—培养职业场合的人际沟通技能，建立专业的沟通习惯
—以正确的思路及体系化的机制，处理项目运作中的各种常见处突，使冲突对项目目标变得可控、有益
—建立良好的团队技能及团队行为模式

否

第一天： 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论

第一部分： 项目中的领导力
项目经理从来都不是“老板”，而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者，将项目向正确的方向推动。

案例1： 通过一个典型案例，讨论项目经理所面临的各种问题与挑战，以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质

•项目环境下的领导力构成
•项目环境下领导力的主要挑战
•项目经理的角色与必备的领导特质


第二部分： 项目中的人际技能（MBTI）

人与人之间的沟通是复杂的，人有些特质是无法改变的，沟通的基础是尊重这种差异，并且欣赏每一种特质所带来的积极作用，学会用因人而异的方式进行沟通，而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具

•一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而 不是自己的主观感受
•MBTI理论的起源与应用
•自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组
为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行
•8个重要的MBTI指标对沟通的影响
（1）内向与外向二分法与工作动力
（2）实感与直觉二分法与认知分歧
（3）思考与情感二分法与决策导致的矛盾
（4）判断与认知二分法与工作的计划性
•建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通
•角色游戏： 关于案例2的角色扮演练习
这一环节分为两个部分
（1） 针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档
（2） 根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议

第二天： 项目团队、干系人与冲突解决机制

第三部分： 构建项目团队与团队行为模式分析
好的员工未必能构成一个高效的团队，人、团队、组织具有复杂的多样性，只有当尊重这一点，并且能够正确地引导、利用这些多样性时，团队才能达成我们所期望的高绩效

•案例3的相关讨论
案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征及其对团队的影响

•项目团队与团队多样性
•人在团队中典型的行为模式及其主要特征
•如何对团队进行观察？
• “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
•项目团队必须要解决的问题

• 团队练习： 克服团队绩效障碍
将导致团队绩效障碍的11种问题分配到每个小组，由每个小组制定相关的团队策略，在所有小组间进行讨论

•项目团队建设的Tuckman 模型
•关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论
•合理引导团队中的文化差异

•团队练习： 针对文化差异与虚拟团队的奖励策略的制定

第四部分： 项目干系人管理机制
人在本质上是有政治倾向的，通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法，但对于复杂的项目（项目环境），这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险，理顺与关键干系人的沟通机制，从而为项目创造良好的内外部环境
•干系人的识别与界定
•区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer)
•干系人与项目的关联度分析
•干系人对项目的态度与行为模式分析
•与干系人的沟通机制
•与不同项目干系人的差异化沟通模式
•谨慎处理与项目中“对手”的关系

第五部分： 项目中的沟通管理计划
良好的项目沟通需要正确的机制、方法与手段，并且需要体现在项目的计划当中
•沟通是需要计划的
•项目需求分析中的“沟通需求”
•项目经理在沟通管理中的职责
•沟通的级别、方法与形式

第六部分： 项目中的冲突管理与一致性管理
很多时候冲突中并不存在正确与错误，而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野，并对项目有更为全面、深入的了解。

•处理团队中冲突的六种策略与五种手段
•冲突中的“优势”与“劣势”
•SDI的基本概念与测试
•如何了解你的SDI特性
•冲突的三个阶段及SDI特性的表现
•控制你的“优势”，使其成为有益的工具
•很多时候冲突是有“价值”的

•团队练习： 4个冲突场景的案例讨论
针对4个项目案例进行讨论，并分别回答问题，寻求正确的处理冲突的方法与策略

•对团队中一致意见的管理

案例4： 关于“艾比利尼悖论”的故事（视频）
通过观看艾比利尼悖论的故事视频，了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响

o什么是“艾比利尼悖论”
o“艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响
o在沟通中对于“一致意见”的管理

第三天：决策机制、谈判技巧与沟通法则
第七部分： 项目中的决策机制与流程 （MBTI Z Model）
项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的，有机会也会有陷阱，而正确的决策对项目成败将起到决定性作用

•关于“决策”的方方面面
•MBTI理论中的决策/问题解决模型（Z Model）

•团队练习： 不同的MBTI特质与项目决策
每个小组通过阅读4个典型案例，讨论不同特质的人在决策中的倾向与作用，并分析其可能的优点与缺陷

•不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷
•团队决策的五种模式
•常见的影响团队决策有效性的障碍

•团队练习： 一个典型的团队决策流程的案例，每个小组根据案例材料作出一致的决定，并对决策过程做出归纳总结

第八部分： 项目中的协商与谈判技巧（机制）
•沟通中的价值环理论
项目中最困难的不是独自完成工作，而是协调各方力量共同完成项目工作，这当中需要一个有效的协商与谈判机制，合理运用职位权力、个人影响力，通过有效协商最大限度地达成一致
对案例5的讨论
案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式
价值环的讨论模式方法论
o“关系”与“问题”的讨论
o沟通基础的确认与建立
o“利益”与“立场”的差别
o如何探讨“共赢”的方案？
o对共同标准的理解
o其它选择”与威胁
o对“承诺”的管理
• 有效沟通的五步流程
（1） 准备：沟通的预备过程
（2） 预热： 建立良好的沟通气氛
（3） 探索：主动地聆听技巧
（4） 探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案
（5） 收尾：共识与协议

•案例讨论： 合理运用个人影响力（Personal Power）

•有效沟通的几个要点

•团队角色扮演练习： 项目中协商的准备与谈判过程
o阅读相关材料，完成沟通前的准备工作
o在小组间进行5-10分钟的谈判
o团队讨论

第九部分： 职场中的几个重要的沟通法则
我们必须清楚地了解，沟通是需要技巧的，而职场沟通中存在一些基本的法则，可以使我们的沟通工作更加有效，从而规避一些常见的沟通障碍
•沟通准则1：避免成见（推理阶梯理论应用1）
o误解与“成见”的产生
o由“激怒” 到“接受”
o“思维阶梯”理论与思维定式的分析
关于“案例6”的讨论：
案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通

•沟通准则2：自下而上、双向讨论（推理阶梯理论应用2）
关于案例7的讨论
案例7是一个典型的项目场景，通过对该案例的讨论，探讨如何进行从下而上的，双向的讨论，以及这当中经常遇到的各种问题

o讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始
o“阐述”与“询问”是同等重要的

•沟通准则3：先情绪、后问题
关于案例8的讨论
案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景，通过该案例讨论，分析情绪问题对项目及沟通工作的影响，以及解决该问题的几个基本原则
o情绪”问题所导致的沟通障碍
o“情绪”问题的产生与影响
o“情绪”问题与其原始问题直接的独立性
o先“情绪”，后“问题”的管理原则
o将问题表面化

•沟通准则4：决策权问题应优先解决（I-C-N方法论）
关于案例9的讨论
案例9是一个由项目中决策权问题导致冲突的典型场景，通过该案例的讨论引出一个重要的沟通原则，决策权问题的讨论应先于问题的讨论
o我们经常忽略的问题：应该由谁来做决定
o如何做到：需要的是建议，而不是决定
o有效平衡各方的意见
o在探讨问题前首先解决“决策权”问题

第十部分：项目各阶段、领域的沟通要点与策略
项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用，但在不同阶段的工作重点是不同的，需要不同的领导能力与沟通技巧
•项目需求阶段的工作重点与沟通策略
•项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
•执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
•收尾阶段项目经理的工作重点与策略
•下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
•风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
•基于有效沟通的变更管理控制流程

其它课程要求
人数： 限制在25人以内，否则无法组织有效的练习及讨论，影响教学质量
场地： 分组圆桌式教室安排，另外需要大白纸及吸铁按钮

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

蒋昕炜现为美国项目管理协会（PMI）会员，国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师，项目管理专家（PMP）认证，北京大学客座讲师。

其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》，《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。