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中层管理的综合管理能力提升

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培训受众:

企业中层经理、主管、储备干部等。

课程收益:

1. 快速调整中层管理人员的心态,更积极、敬业,更好地投入工作;
2. 使中层管理人员全面认识管理并掌握管理技巧;
3. 使中层管理人员成为能用职业化的思维方式、科学的工作方法管理好自己、下属和部门工作的优秀管理者,为企业的进一步发展提供基础。

课程大纲:

破冰:1.老师自我介绍

2.分组,每组6-8人,组内成员相互熟悉,选出一名组长\取组名\组呼,上台发表

 

思考、讨论:企业的发展有四个阶段:初创期/发展期/成熟期/衰退期,我们公司现处于什么时期?理由是?

一、思维转变-抓住问题的根本

场景:张工是一位优秀的技术能手,近期被提为部门经理,但他习惯于自己埋头做事,面对底下十来个下属,不知道怎么管才好?

1、技术工作者转化为管理者的背景

2、从技术思维走向管理思维

3、技术工作者与管理者的特质区别

4、技术工作者转化为管理者的四大障碍

分组演练1:围成一个圈,抛绣球,演练【技术工作者】、【管理者】不同的思维

二、提升计划能力

场景:上级下达了季度工作目标,丁主管不知道如何展开到切实可行的计划,总觉得“计划不如变化快”,结果过了三个月,发现其中两个目标进度缓慢达不成。

1.    计划是任务分解,把看似极难的事一步步转为可执行的事

2.    计划是资源调配,你要事先想到所有能起到作用的资源投入(人、财、物、信息等)

3.    计划是沙盘推演,开展步骤时发现不可行,就要未雨绸缪,提前规避、处置

4.    做计划最好的工具:思维导图的应用

现场演练:请一位较擅长画图的学员在白板上根据老师指导画出思维导图:

1)     准备工作:大幅面的白纸、几支颜色各异书写流畅的笔

2)     在白纸的中心写下中心主题(画),周围留出空白

3)     主题往四周扩展层层分支,就像树干树枝一样

4)     线上写关键词,线条自然弯曲,与词同长

5)     多用图形、颜色和代码,更易记忆

6)     关联的内容加上连线、使用箭头和符号

7)     写上作者、时间及必要的信息

8)     整个幅面最后整理

 分组演练2:用思维导图做一个项目计划                              

 

三、提升任务分配能力

场景:老板派给王经理一个工期短的紧急任务,结果他底下都是一些有能力不服管的、没能力但有背景管不动的,管得动但没能力的,为了快速完成任务,老王只好自己撸起袖子加油干,下属闲得要死,他却忙得满头大汗。。。

1.    任务分配的前置工作:你要了解每个下属的长项,用其长避其短

2.    任务分配的技巧:

a)    能者多劳/多劳者多得;

b)    积分制/悬赏/任务竞标式,造就紧俏氛围;

c)    为了平衡,搞轮流制(比如卫生值日),是最无奈的守势之法

d)    善于用激励话术,比如“这事别人不能胜任,还是得您李师傅出马才行啊”

 

分组演练3:周五快下班了,这时老板临时交代了一件需要几个人协助的任务(靠主管自己是无法完成的),下属周五晚上有的有约会、有的去看电影、有的赶着回家,您会怎么进行任务分配?分组讨论,每组指定一人上台发表。

 

四、提升任务推进能力

场景:刘经理给下属小张布置了一个工作,要求月底完成。然后没再追踪,结果到了快月底时问小张是否完成得差不多了?小张居然一点儿都没做!

1.    人们只做被检查的事!不检查等于不重视,不重视下属就会怠慢;

2.    任务督导技巧:三分法(假如一件事1号布置,要求30日完成,则你10号就要追踪一次进度,如果还没做,你要了解原因、为下属清除障碍,促其行动;到16号交期过半时再次追踪,是否如期在推进?如果还是没进展,这时要考虑换人干了;20日再追踪,进度不符合要求,必要时要自己上去救火了。一定不能全过程不闻不问,到了DEADLINE再来确认、骂人,时间已无法挽回,徒显自己无能!)

3.    要建立下属定期汇报机制,每周必须交一个周报。

 

分组演练4:你的下属小明爱忘事,经常布置的工作丢三落四,你是他的上司,如何改进?

 

第二章、如何做称职的中层管理者?

观看电影《我的美女老板》片段,从中学习如何做称职的中层管理者

1.       决定部门、下属业绩的两大因素:

a)    人财、人才、人在、人裁四种人

b)    态度比能力更重要

2.       做教练式的经理(教导力)

a)    做教练不做警察

b)    追求快乐与逃离痛苦相结合

c)    做教练式经理的5大步骤

3.       如何协作与配合

a)    角色的分工

b)    如何换位思考

c)    如何互相补台

4.       目标与绩效管理

a)    如何设定目标?客户面、财务面、学习成长面、内部运营面

b)    绩效管理的真正用处是什么?

5.       如何实现最大的工作成果

分组演练:给你一个任务

第三章 中层管理者的性格密码

导入:请扫描屏幕上二维码,手机中做题,10分钟了解自己是什么性格?

一、只需管好四种性格类型的人

a)    D型/力量型(黄):孙悟空

b)    I型/活泼型(红):猪八戒

c)    S型/和平型(绿):沙僧

d)    C型/完美型(蓝):唐僧

二、如何与公司内各岗位人员沟通?

1.       如何与高管级沟通(汇报、取得支持、商讨问题、达成共识等)

2.       如何与上司沟通(复命、汇报、提建议、商讨问题、开会等)

3.       如何与平级沟通(求助、帮助、合作等)

4.       如何与下属沟通(命令、批评、讨论、组织开会等)

5.       如何与无直接关系的普通员工沟通(示好、取得认可、关怀等)

三、如何与不同职能的部门沟通?

1.     与设计部门的沟通要诀

2.     与市场部门的沟通要诀

3.     与采购部门的沟通要诀

4.     与生产部门的沟通要诀

5.     与品质部门的沟通要诀

6.     与人力行政部门的沟通要诀

7.     与财务部门的沟通要诀

 

第二天

第四章、中层管理者应有的格局与意识

一、当前时代企业干部应有的格局:

1.    有慈性才有磁性

2.    力行伦理,德要配位

3.    为才赋能,相信自己和部属都是最优秀的

4.    不予不取,廉政新观念

二、中层管理者的三大意识

1.    效益意识

2.    风险意识

3.    资源意识

三、中层管理者的六大修炼

1.    坚定的信念与意志力

2.    你的行为举止、谈吐作派要匹配你的角色和定位

3.    选择适当的领导风格

4.    掌控部属的性格与现状

5.    情绪的认知、控制与调节

6.    激励下属让他自动自发的工作,让他为了自己去工作

分组演练:每个人讲一个自己在职场中最刻骨铭心的事,自己从中得到什么成长?

 

第五章 中层管理者的实用管理艺术

一、走动管理

1.    什么是走动管理

a)    走动管理之一:开辟你的第二办公室;

b)    走动管理之二:不要兴师动众走过场;

c)    走动管理之三:走访的结果要追踪;

d)    走动管理之四:神秘顾客出奇兵;

e)    走动管理之五:走访你的客户很重要;

f)     走动管理之六:走动防范于未然。

思考与提问:  在我们的现实日常工作中,哪些地方可用到走动管理?

 

二、时间管理:善用时间效率倍增

1.事项清单

2.优先排序:时间管理四象限(轻重缓急)

3.时间安排及具体实施

4.每晚回顾

  分组演练:画出你每天的时间圆饼图

三、惩戒管理:没有规矩不成方圆

1、与下属保持距离,你才能惩罚下去

2、严刑峻法:你无法讨好每一个人。

3、制度规章摆在那里,不是为了“治谁”,而是为了“逼谁”。

4、所有的规章制度,立法之前,最好公示征求意见,而不是自己主观臆断。

5、违禁以案例为主,上任第一事是制度学习和考试。

6、警示用语要有措施后缀。

7、罚款要公益化。

8、罚款最好不要过夜。

  分组演练:假设你的下属老王是资深老员工,业务水平一般,上班老是玩手机、不专心,派给的任务多次不能及时完成。身为主管,你再无法容忍,你如何进行惩戒才能达到理想效果?

四、激励管理:如何有效激励下属?

1.增加式激励:员工对于正常收入只付出正常劳动,要想让他付出超常的工作,同时,必须让他得到超常的回报。

2.减少式激励:人们只操心对自己有利的事。降低成本则当事人有奖励。

3.大奖式激励:重赏之下有勇夫,优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报,从而一直优秀。

4.福利式激励:当公司业绩上升的时候,让行政后勤人员感觉业绩与其奖金有关系,并从内心加以关注、努力服务一线部门。

 

小结: 每组拟定531行动计划表、上台发表本课程学习所得。

培训师介绍:

 
吴天福老师具备二十年中高层企业管理工作经验,服务过国营、台资、港资、中美合资、民营企业,是从基层管理一步步走到高层的实战派企管专家,曾任班组长、技术员、课长、稽核部经理、研发副理、品管经理、常务副总等职务,1999年底进入咨询培训行业,历任多家咨询公司首席顾问师/培训师、咨询事业部经理、总监,将二十年企管经验与国内外管理理论相结合,提出基于战略的组织/流程/绩效/生产/品管之企业运营系统,在组织梳理、流程再造、绩效管理、薪酬激励、培训发展各方面积累了十多家各行各业的辅导经验,为客户的持续发展打下坚实基础!

本课程名称: 中层管理的综合管理能力提升

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