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管理者的角色定位与认知

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课程收益:

1. 让管理者正确认知管理,特别是在组织架构中应扮演什么样的角色,有全面清晰的理解;

2. 让管理者清晰自己该做什么,不该做什么,从而做正确的事并正确地做事;

3. 让管理者知道如何更好地做好团队的目标梳理及工作安排,实现团队的高效;

4. 让管理者清晰地知道如何正确地做事,从而创造更大的价值;

5. 让管理者提升自己的思维、格局和能力,让团队心甘情愿接受工作安排和督导。

课程大纲:


² 课程说明:

很多新提拔的管理者由于习惯于具体的业务工作,走上管理岗位,不清楚自己做什么事情是最有价值的,怎样做才能对公司整体绩效发挥最大作用——这方面普遍缺乏正确的、清晰的角色认知。比如如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色,再比如从技术和业务转型到管理型干部,应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务。

类似相关问题成为新提拔管理者前进道路上的拦路虎。本课程针对管理者的角色定位与认知这一核心主题展开,让他们做正确的事并正确地做事,从而提高公司绩效。

² 课程形式:专家讲解、案例讨论、实操训练

² 培训特色:

1. 全面系统:采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,内容全面系统并与时代接轨;

2. 重点突出:管理知识繁杂宽泛,课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法;

3. 轻松风格:在保证内容严谨的同时,讲师不失诙谐与幽默,使学习过程轻松、愉快;

4. 注重实务:管理是实践的艺术,唯有实战才能有效,让学员亲身体验,实操模拟;

5. 教练结合:案例式教学,通过案例研讨和课堂演练,加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格:

1. 富有激情,语言简练、风趣幽默,重点准确,方案具体,剖析深刻。

2. 突出实战和实操,是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 课程大纲:

第一章 认知管理,做正确的事

1. 何谓管理?谁是管理者?

2. 管理者常自问:我贡献了什么?

3. 根据能力坐标,你属于哪一类?

4. 业务骨干与管理者的区别是什么?

² 案例讨论与分析

5. 解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;

6. 讨论:管理者的基本职责有哪些? 

7. 从业务骨干到管理能手的七大变化;

8. 管理者的核心不是“管”,而是“赋能”;

第二章 摆正位置,提高管理意识

1. 管理者的烦恼:

2. 管理者的基本定位

Ø 协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。

Ø 信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。

Ø 决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。

Ø 教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。

3. 管理者的三个维度

Ø 作为下属的角色——上级的替身;

Ø 作为上司的角色——团队的带头人;

Ø 作为同事的角色——项目的协同者。

4. 常见的角色错位问题

Ø 民意代表;

Ø 自然人;

Ø 一方诸侯;

Ø 传声筒;

Ø 业务员。

² 案例讨论与分析

5. 避免两种病症:新经理并发症、老经理的综合症

6. 思考:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?

第三章 摆正心态,提高管理格局

² 案例讨论与分析

1. 正确理解执行力

2. 思考:为什么道理都懂,就是做不到?

3. 管理者的三大内伤

Ø 心态浮躁、借口太多;

Ø 危机感淡泊、学习力不够;

Ø 缺乏总经理意识。

4. 精进:学习的五个境界

5. 当责:管理者的基本要求

Ø 不做“三拍干部”:拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人;

Ø 当责的五个基本行为。

6. 大局观:有一颗公心和全局思维

7. 匠心:发扬工匠精神

Ø 五个关键词;

Ø 六个基本要义;

Ø 六项基本行为。

第四章 驱动执行力,提升管理境界

1. 关键结果——清晰、量化、可考核

Ø 问题解析:为什么员工执行不力?

Ø 结果定义

Ø 聚焦最重要的目标

Ø 关注引领性指标。

2. 关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标!

Ø 问题解析:为什么员工责任心不强?

Ø 责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力

Ø 责任稀释定律:人越多,责任越少!

Ø 责任跳动定律:指挥越多,责任越少!

Ø 责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;

Ø 如何把握问责与容错的尺度?

3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上;

4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!

5. 关键跟进——人们不做你希望的,只做你跟进的;

Ø 查核化——不检查就等于不重视;

Ø 例行化——你强调什么,你就检查什么;

Ø 督导化——即时解决问题,不要秋后算账;

6. 关键即时反馈——反馈即动力;

Ø 问题解析:为什么员工动力不足?

Ø 反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;

Ø 反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;

Ø 反馈机制:热炉定律。

² 实操与演练

7. 关键复盘——以精进之心,改善至完美!

第五章 正确地做事,提效率创效能

Ø 测试:你是这样做事的吗?

Ø 类比分析:时间与花钱;

î 效能:提高你的时间ROI

1. “嗜急成瘾”:

Ø 将急事当作是最重要的事,立即做;

Ø 将最重要的事当不紧急,呆会做。

² 案例讨论与分析

2. 四象限法;

3. ABC管理法;

4. 6点工作制;

5. 德鲁克的回馈分析法。

î 效率:提高你的时间利用率

1. 二维时间管理法:专注力X时间=工作量;

2. 番茄工作法:集中精力做好一件事;

3. 心流工作法:达到忘我状态;

4. 节省时间的6个小建议;

5. 精力管理的6V法。

第六章 树立威信,提升领导力——从管理到领导

1. 你是管理者,还是领导者?

2. 何谓领导?领导的本质是什么?

3. 管理者和领导者的区别是什么?

4. 如何提升自身的影响力?

Ø 法定权力

Ø 威信

Ø 激励能力

5. 如何建立领导威信?三个维度:

Ø 品德修养:言必行,行必果;

Ø 专业技能:领导无才,何以驭众;

Ø 创造业绩:业绩是魅力的保证。

6. 如何正确面对新生代员工:

Ø 光做目标承诺OUT了,要做职业承诺——联盟关系:不是“拥有”,而是“使用”

Ø 采用羞辱文化OUT了,要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事

Ø 仅给Money OUT了,要舍得给决策权——春江水暖鸭先知

Ø 教他怎么做OUT了,要讲明白WHY——WHYHOW更重要

Ø 领导神圣权威OUT了,要能够自我嘲讽

Ø 工作一板一眼OUT了,要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动

Ø 舍不得给名份OUT了,要高大上且时髦

7. 如何激发团队工作热情?

n 问题案例讨论与分析

Ø 画饼充饥,职员不爱吃,怎么办?

Ø 掏心掏肺,职员不领情,怎么办?

Ø 设置奖项,职员不心动,怎么办?

Ø 给予奖励,认为应得的,怎么办?

Ø 先批评,还是先表扬?

Ø 关心所有人,关注的是优秀员工还是落后员工呢?

8. 如何有效授权?

Ø 如何因人而异地授权:授权两大模型(激励-指导式、权力等级式);

Ø 授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;

Ø 如何授权:七字法(选、讲、给、看、防、查、评);

Ø 为什么一放就乱、一管就?抓大、放小、管细

9. 如何有效辅导下属?

Ø 辅导团队的4种方式:权威型、专家型、保姆型和教练型;

Ø 如何辅导下属:OJT教练四步法;

Ø 如何教练团队:深度聆听与高能提问、BEST反馈法。

Ø 如何做好离场管理:复制更多的“你”,让你轻轻松松。

10. 如何建立团队凝聚力?

Ø 凝聚人心的法宝:愿景、价值观和战略目标;

Ø 影响团队协同的五个障碍。

11. 提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。

 

本课程名称: 管理者的角色定位与认知

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