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课程大纲

模块一、把握关键：项目特性与成败关键因素(1H)
1.VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约模型
2.项目管理5大过程10大知识领域概况
3.分享：H公司项目管理发展历程
4.项目成败的关键因素
5.项目实例演练：A公司产品开发项目计划与实施成败分析

模块二、规划有序：产品项目计划制定（2.5-3H）
1.项目范围管理
1)收集需求：挖掘真实需求； $APPEALS分析方法及实例
2)定义范围：模板-项目范围说明书
3)创建工作分解结构：复杂问题简单化
4)WBS分层逻辑与分解原则
2.项目时间管理
1)定义活动与活动排序
2)活动逻辑关系表达5种
3)排列工作包与活动顺序
4)任务与活动分配方法：RACI责任分配矩阵
5)模板分享：某项目责任分配矩阵
6)模板分享：某项目排列活动顺序流程
7)活动优先级、工作优先级和资源动态平衡
8)估算活动历时
9)估算活动持续时间的人员和步骤
10)计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习
3.项目成本管理
1)估算成本，制定预算
2)模板分享：某项目估算成本与制定预算样例
3)成本预算的最佳工具：资源计划与甘特图结合计算
4)问题研讨
a)如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？
b)有时面临从技术角度需材质升级、产品设计比原始报价高等问题，项目经常会发生成本超支，但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费？
4.项目沟通管理：规划沟通的编制流程
1)绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理
2)冲突管理的GROW工具模型
3)GROW工具模型应用实例
4)项目沟通管理的目的与功能
a)沟通的种类与方式
b)有效沟通的障碍/约哈里窗
c)情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？
5.问题研讨
1)项目成员执行力差，在现有人员水平无法改变的情况下，如何更高效的推进项目？如何制定计划？
2)如何调动成员的积极性，如何提高工作效率，保证交货期？
3)如何对一些非常规项目的新增内容进行分配或者寻找外协单位配合？

模块三、管控有效：项目管理之项目执行和控制(2.5-3H)
1.项目控制路线图
2.计划控制的主要手段：常见七种
3.项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制
4.项目控制手段
1)项目报告机制，双螺旋汇报
2)项目会议、会议内容与程序
3)问题受理和升级机制
4)项目成熟度分析
5)项目状态转移跟踪
6)项目审计
7)项目基线控制
5.进度控制问题研讨演练
1)当乙方交不出货，已经跟甲方协商，沟通后定了一个交货期，这是争取到的最大的时间点，但是最后在这个时间点还是交不了货，我们该怎么办？
2)当前面都发了延期交货函，各种理由，但是业主都同意但不免除你晚交货的责任，后面倒过来查交货期罚款，我们又该怎么面对这样的风险。
3)提交设计资料后，甲方审资料时间较长，一直提醒的情况下仍然未能完整反馈意见，导致采购下单的时间晚于计划日期，进一步导致无法按时交货，如何处理？
6.项目变更管理
1)变更管理工作流程
2)应用配置管理系统，包括变更控制过程
3)模板分享：某项目变更；某公司ECN/ECA表单
7.工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议
8.高效多项目管理的四个基本支撑
1)有序的项目计划
2)有力的项目控制
3)完善的度量分析
4)组织保障的冲突处理机制
9.项目质量管理
1)制定质量目标和计划的时机：渐进明细
2)项目质量必须涵盖的2大类12要素
3)产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属
4)质量目标定义方法
5)模板分享：《某项目质量保证计划》
10.风险管理
1)规划风险管理
2)识别风险
3)实施定性风险分析
4)实施定量风险分析
5)规划风险应对
6)模板分享：某企业项目风险管理操作指导书
7)演练：从风险管理角度探讨某项目问题和对策

模块四、收官完整：项目管理之项目收尾（授课时间安排0.5H）
1.项目收尾主要工作
2.项目回顾
3.项目的成员评价
4.绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）
5.经验提炼和固化

模块五、疑难应对：项目遭遇困境及问题解决（授课时间安排3-3.5H）
1.客户方管理
1)甲方定好了开发周期，我方无法按期完工，且甲方不给协商工期的机会，怎么办？
2)项目变更管理
3)项目变更控制流程
4)项目汇报方法
5)演练：根据要求制定某项目给客户汇报的提纲
6)客户方深度参与项目开发
2.技术问题的解决
1)新产品项目逐渐深入，发现技术难度远超预期，如何进一步实施？
2)科研项目具有很强的创新性，是一个摸着石头过河的过程，存在很多不确定性，在立项之初，很难做到全面的难点识别和准确的难度评估，这种不确定性在确定的时间进度要求下，如何进一步实施？
3)疑难问题“5WHY”工具
4)“5WHY”工具分析实例解析
5)项目工作典型四种
6)技术预研和技术开发特点
7)预研与开发的逻辑关系
8)预研和技术开发验收满意度考量的内容
9)演练与模板分享：某项目业务计划书与项目任务书
3.管理问题的应对
1)如何使项目质量和项目进度达到平衡？
2)多项目重合下，如何管理时间分配，高效率完成全部任务？
3)研发团队经常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
4)任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
5)如何争取公司内部资源，提高领导的重视性？（疑惑：提高领导参与感会让领导重视项目，但是有的时候可能会让领导感觉是在把困难上交给领导）

模块六、流程高效：项目结构化流程与组织（授课时间安排0.5H）
1.基于IPD流程的轻量级项目结构化流程
2.IPD与项目管理的融合
3.PMO（项目管理办公室）的定位
4.项目管理办公室简介：PAC/PMT/PDT/LMT

培训师介绍

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于 IPD 的 IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI DFX 关键专业流程等。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的 DFX 平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程 CBB（可重用基础模块）。2004 年至 2007 年，经项目经理资源池进入 LPDT 培养序列，参与IPD 产品研发项目管理流程 DRYRUN（IPD3.0-5.0 试运行），项目试点和推广，试点研发项目 80%以上增量开
发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从 1998 年到 2008 年 10 年 30 倍的增长（从约 50 亿到约 1500 亿），技术与管理实践经验。在 1999 年至 2006 年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。

1997 年华为只有 5000 多人，销售额 41 亿。2007 年员工人数达 8 万人，销售额 1120 亿，2007 年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的 72%，成为了典型的国际标杆公司。2010 年华为荣登世界 500强榜单 397 名，2019 年华为已经排在世界 500 强第 61 名。2020 年 8 月，《财富》公布世界 500 强榜，华为排在第 49 位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：
✓ 国内轨道交通头部央企“ IPD 变革项目”《集成产品开发 IPD 构建体系流程》
◼ 参与 IPD 顶层业务架构、集成产品开发流程架构规划 L1-L4
◼ 主导产品开发主流程设计及验证 (流程文件开发至 L3-L4 解决跨职能业务需求)重量级团队设计与验证
◼ 主导开发使能流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6)
◼ 主导研发内部需求管理流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6) (速赢点)
◼ IPD 流程变革进度指数 TPM（Transformation Progress Metrics））由项目导入前评估的 2.2 分提升到一期
完工的 3.7 分
✓ 固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
◼ 项目周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。
✓ LPDT 资源池建设培养项目（华为工作期间）
◼ 参与 IPD 产品研发项目管理流程 DRYRUN3.0 到 5.1 的试运行，项目试点和推广，试点研发项目 80%以上增量
开发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。
✓ IPD 流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家 A 股上市企业）
◼ 产品研发测试缺陷率降低了 40-47%，新产品开发周期缩短了 20-23%，产品生命周期成本降低了 25-29%。
✓ 某医疗设备企业 IPD 研发项目与质量变革项目
◼ 客户医疗设备主产品线研发周期缩短 46%，项目进度偏差率降低 32%,测试直通率提高 35%，主产品线设备售
后返修率降低 43%。
✓ 某太阳洁净能源企业 IPD 研发项目与质量改善项目
◼ 客户产品研发测试周期缩短了 1/3，遗留到客户端的缺陷降低了 45%，产品生命周期成本降低了 37%。
✓ 智慧政务智慧城市 IT 企业的 IPD 变革项目
◼ 需求稳定度提升了 47%，业务计划进入立项通过率提升了 52%，进入研发端的废弃项目降低了 39%，产品上
市周期缩短了 55%。

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