《向世界一流企业学管理》实训营「实战板块」—— 《基于人岗适配的任职资格体系构建》

实训营训战提纲：

第一部分：什么是战略性人力资源管理

一、人力资源管理发展的阶段与核心内容

二、人力资源管理两大基础体系：岗位体系与能力体系

三、人力资源管理两大基本命题：人员与岗位的双向适配、岗位与组织的动态管理

四、华为人力资源发展阶段与一体化构建的成功实践

第二部分：岗位与组织的动态管理

一、沿着战略定业务

1.战略决定业务方向与组合

2.战略的落脚点是业务设计

二、沿着业务定流程

1.业务类型决定盈利模式

2.通过流程固化价值创造

三、沿着流程定组织

1.组织与流程的适配

2.职能型组织与流程型组织

3.流程型柔性组织是企业发展的必然的方向

四、沿着组织定岗位

1.流程关键节点定岗与岗位优化法

2.RASIC岗位职责设置与优化

第三部分：岗位适配的人员能力任职资格体系构建与实践

一、华为任职资格的前世今生

1.华为任职资格引进的背景与变迁

2.华为任职资格对人才战略的价值

3.华为任职资格对人力资源管理的价值

二、什么是任职资格管理

1.任职资格是人岗适配的必然要求

2.任职资格是基于岗位的人员能力建设体系

3.任职资格管理体系是人力资源的基石

互动思考：贵司员工能力与组织能力提升的体系是什么？

三、任职资格价值

1.个人价值：持续指引个人能力提升和职业发展

2.组织价值：前瞻牵引组织能力升级和组织发展

3.企业价值：系统支撑人才战略落地和业务发展

案例：任职资格管理如何通过人才工程支撑战略落地

四、任职资格管理体系构建四步法

（一）员工职业发展通道设计

1.通道族群划分原则：三看

Ø 看管理诉求：双通道＆单通道、宽通道＆窄通道

Ø 看业务场景：职位视角-部门视角-业务视角-组织视角

Ø 看人群规模：重点人群与稀少人群区分标准

课堂演练：公司职位族、职位群、职位类、子类划分

2.通道职层、职级、职等的划分原则

Ø 业界五星人才划分法

Ø 行业人才成长周期法

Ø 内部人才的成熟度法

Ø 纵向合并、横向一致

课堂演练：公司研发族的职层、职级与职等划分

3.通道设计与组织能力适配

Ø 通道宽窄适配当下组织能力短板

Ø 通道宽窄体现面向未来的组织诉求

Ø 通道与标准趋势：从精细化向宽带化回归

案例：流程型组织下的核心族群的通道设计

（二）任职资格标准开发与撰写

1.任职资格标准开发原则

Ø 源自岗位核心职责

Ø 聚焦关键行为能力

Ø 凸显层级之间差异

演练：区分销售总监与销售经理关键能力差异

2.任职资格标准内容

Ø 基本条件：学历与资质、工作年限与行业经验、岗位绩效、组织贡献

Ø 核心素质：可以行为化的，且可测量的素质项描述

Ø 固化行为：岗位业务场景下的可测量的关键高绩效行为描述（窄通道）

Ø 关键专业能力：业务场景下，归集的关键专业行为能力项描述（宽通道）

Ø 知识技能：作为支撑行为能力发生的知识与技能

3.任职资格行为标准撰写

Ø 标准撰写四要素：做什么、怎么做、输出成果、成果质量

Ø 标准区分三维度：承担责任与角色、行为范围大小、行为程度轻重

演练：基于某关键岗位，T1到T5职级的关键行为标准展开撰写

4.任职资格知识技能开发

Ø 知识技能分类：基础知识技能、核心知识技能、周边知识技能

Ø 知识技能分层：了解-掌握-熟悉-精通，四个层级区分

Ø 技能业务场景化

（三）任职资格评审与认证

1.任职资格管理组织与制度

Ø 任职资格管理委员会及其核心职责

Ø 任职资格管理办法与细则

Ø 任职资格管理与人力资源管理衔接

2.任职资格评审与认证流程

Ø 认证材料及申报

Ø 现场认证内容与准备

Ø 评委认证核心要点

案例：认证人员准备内容模板分享

（四）任职资格认证结果应用

1.认证结果与薪酬应用

Ø “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”实践

Ø 调薪、调级、调等与任职资格的对应关系

案例：研发人员依据任职资格及调薪分享

2.任职资格结果与晋升

Ø 专业管理者“先专业, 后管理”原则

Ø 可以通过管理者任职资格，补齐干部管理的缺失

Ø 干部为什么流不动的思考

案例：华为的干部晋升前述职、干部晋升后认证的实践

3.任职资格结果与培训

Ø 认证前的知识技能达标是认证的前提条件

Ø 培训课程与学习项目，真正做到业务场景化

Ø 使培训与激励、绩效、流动真正一体化运作

案例：华为基于任职资格管理的培训体系与业务战略支撑分享

（注：课程提纲及内容如有升级调整，以老师最终授课课件为准）