16.8-项目经理团队领导力与跨组织协同-刘成熙（2天）-修订方案-实战版

16.8-项目经理团队领导力与跨组织协同-刘成熙（2天）-修订方案-实战版


前 言：
本为规划贵司项目经理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司对贵司了解本次课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。


学员对象：项目经理
授课时数：2天12小时（AM9：00-12：00；13：30-16：30）


课程目标：
◈ 掌握项目经理的全局能力
◈ 提升项目经理的团队建设能力
◈ 强化项目经理的团队领导力
◈ 优化项目经理的组织协同能力


授课方式：
◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合


讲师风格：
◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。




培训方式：
◈ 实战讲授+案例演练+工具练习
◈ 小组讨论+聚焦主题+小组发表
◈ 点评辅导+实践落地+现场输出


课程实施
序号 课程实施 时间
课前 课前问卷调研 项目启动前15天完成
收集学员案例
课中 授课研讨练习 按签约时间
实战工具导入
集中授课指导
课后 结束布置小组行动实践作业
（案例或工具练习等形式不限） 客户根据需要选择，老师可以提供事件作业。
小组学员需认真完成


课程大纲
第一单元: 项目经理的全局能力
一、 项目管理为何重要?
◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）
◈ 经+营=提升业绩，创造利润，布局未来，持续增长
◈ 提升组织(项目)产出的效能(effectiveness)
◈ 提高组织营运(项目)的效率(efficiency)
二、 项目管理的逻辑与共识
◈ 多打粮食-财务结果
◈ 增加土壤肥力-战略&客户满意
◈ 竞争力-内部运营绩效
三、 项目全局经营视角构建 
◈ 企业经营的本质：价值创造与资源整合  
◈ 项目负责人的角色转型：从执行者到经营者  
四、 项目效率vs效能-协同发展
◈ 团队整体发挥的战斗力
◈ 正确的做事vs做正确的事
◈ 企业经营的效率与指标
五、 什么是项目管理
◈ 项目的特点
◈ 项目的三重制约-案例
六、 项目管理阶段与九大知识领域
◈ 集成管理
◈ 范围管理
◈ 时间管理
◈ 成本管理
◈ 质量管理
◈ 人力资源
◈ 沟通管理
◈ 风险管理
◈ 采购管理
七、 九大知识领域核心逻辑
◈ 利益相关者是否满意(干系人)
◈ 如何实现整体最优(集成)
◈ 做什么(范围)
◈ 什么时候做 (时间)
◈ 多大代价做 (成本)
◈ 按什么要求做 (质量)
◈ 需要什么人力资源
◈ 内部资源 (人力)
◈ 外部资源 (采购)
◈ 如何沟通(沟通)
◈ 如何应对风险 (风险)
八、 实战案例讲述
九、 项目集成/整体管理如何做
◈ 制定项目章程：正式批准项目或项目阶段
◈ 制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围
◈ 制定项目管理计划：将行动形成文件
◈ 指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作
◈ 控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划
◈ 集成变更控制：审查变革，批准变更
◈ 项目收尾：正式结束项目及其阶段
十、 实战案例演练


第二单元：项目经理打造高绩效项目团队
一、 高效团队的形成
1. 团队的种类与特性
2. 何谓有效团队
3. 建立团队的5PS
◈ 激励人心的愿景
◈ 共同的目标
◈ 正确的定位
◈ 合适的人员
◈ 合理的计划
◈ 匹配的授权
二、 建立高效团队的步骤
三、 团队形成的阶段与策略运用
◈ §形成期  §风暴期  §规范期
◈ §表现期  §转换期  §服从期
四、 如何成功走过团队发展的各阶段
五、 建立有效团队的关键要素
◈ §建立共同愿景        §凝聚力与共识的形成
◈ §团队的使命与挑战    §目标的设定与承诺
◈ §专长特色与分工      §信任与领导
◈ §团队规范            §有效沟通与协调
六、 有效团队管理的十二项特征
七、 富创意的团队合作艺术
◈ 水平式的领导
◈ 有效的策略伙伴
◈ 目标共有且清晰
◈ 有弹性的定义角色与责任
◈ 深度交谈
◈ 创建适合团队运作
◈ 与发挥的无障碍空间
◈ 激发热忱、引爆动能
八、 发展有效团队的要点
◈ 如何养成成员间有高度的信赖感
◈ 如何加强成员间高度的互动
◈ 如何打造生命共同体
◈ 如有有效的领导团队
◈ 团队激励技巧
九、 团队评量模式
十、 团队发展面
◈ 团队管理面
◈ 团队领导面
◈ 团队潜能面
十一、 实战案例演练
第三单元：项目经理的团队领导力提升
一、 团队领导者的角色分析
二、 团队领导者的行为特质
三、 团队领导的方法
四、 团队成员应有的基本能力与态度
五、 合适的人才才是团队的资产
六、 健全的团队人员
七、 有效团队运作方式
八、 四大领导力层级
◈ 吸引部属追随的能力（感召影响力）
◈ 面对面领导力（情境领导）
◈ 间接领导力（影响群体的能力）
◈ 组织决策力（建构可持续发展组织的能力）
九、 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织
◈ 个体领导力的结构-情境技术
◈ 群体领导力的结构-方向+承诺
十、 打造高绩效团队-因人而已的团队领导方法（一分钟经理人）-实施情境领导的3个步骤
◈ 诊断-跟随者状态
◈ 弹性-应用不同领导方式
◈ 建立伙伴关系-提高绩效
十一、 情境之评估 
◈ 领导者效能因素
◈ 跟随者的准备度
十二、 跟随者状态评
◈ 定义跟随者准备度
◈ 定义跟随者分类
◈ 跟随者准备度变量分析
◈ 跟随者准备度周期分析
◈ 领导者的效能因素
◈ 跟随者状态之动态关系
◈ 跟随者状态的评估方法及工具
◈ 案例分析
十三、 领导者的领导风格
◈ 动态领导模式理论——情境理论
◈ 工作行为与关系行为的分析
◈ 领导风格的分析 
◈ 权力基础与相对应的领导风格分析
◈ 实施情景领导的3个步骤 
◈ 情境问题综合研讨
十四、 员工工作的四种状态
◈ 高意愿、低能力（目标与任务感到十分热心，但缺乏经验）
◈ 有些能力与低意愿（目标与任务发展出部分能力，无法达成期望，沮丧意愿降低）
◈ 中高能力与变动中的意愿（目标与任务已相当不错，信心不稳定而对动机产生影响）
◈ 高意愿、高能力（目标与任务得心应手，充满自信、动机强烈）
十五、 领导风格运用
◈ 指导与培养
◈ 提问与倾听
◈ 激励与反馈
◈ 授权与控制
◈ 案例模拟演练
十六、 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
◈ 界定必须提升之绩效
◈ 兼具过程（行为）与结果的评估
◈ 分析绩效落差之原因
◈ 选择提升之优先次序
◈ 分析动机、技能、与意愿的欠缺
◈ 员工改善计划
十七、 实战案例演练


第四单元：项目经理的跨组织协同能力提升
一、 团队合作模式的良性循环
1. 合作目标+信任与依赖
2. 讨论与双赢
◈ 分享信息
◈ 了解对方的观点
◈ 有效沟通与影响
◈ 支持对方
◈ 公开讨论对立观点
◈ 高质量的思考过程
3. 迈向合作
◈ 达成任务
◈ 同意选择高质量方案
◈ 降低压力
◈ 对彼此有正面的态度
◈ 强化工作关系
◈ 未来合作具信心
二、 协同赋能：打造应对不确定性的敏捷团队
1. 应对不确定性
◈ 建立有效组织
◈ 用韧性思维应对不确定性
◈ 获得并提高调整适应能力
◈ 打破层级架构，构建网状组织
2. 打造体系思维-共享意识
◈ 信息“空隙”是无效组织的根源
◈ 控制信息与分享信息
◈ 连接信息断点，了解系统全貌
◈ 将信息沟通机制扩展到整个体系
◈ 信息交叉分享使信息价值升值
3. 赋能-应对不确定性
◈ 组织领导的能见度与控制力
◈ 赋能 = 做正确的事情
◈ 找到赋能的平衡点
◈ 快速决策中发挥的作用
三、 实战案例演练
四、 组织协同的实践原理的演变
◈ 信息-能力-权利-报酬
◈ 速度-弹性-整合创新
五、 垂直关系的实践原理
六、 改变等级体系的支点
◈ 自由与控制的平衡点
七、 水平关系的实践原理
八、 创造水平和谐的原则6大策略
◈ 用流程取代结构
◈ 坚持以客户为中心
◈ 以一种模式面对客户
◈ 为服务客户构建团队
◈ 符合客户需求的人才建设与储备
◈ 跨团队分享知识
九、 外部关系的实践原理
十、 击穿外部边界循序渐进的5大行动
◈ 以客户为中心
◈ 重构价值链
◈ 战略合作伙伴关系
◈ 定义角色与位置
◈ 打造生态圈
十一、 从组织的原理来看
◈ 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方
◈ 如何让员工找回工作的热情与战斗力
◈ 如何超越职能界线或部门界线来看问题
◈ 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。
十二、 成功案例
◈ 跨功能小组（Cross Functional Team）
十三、 什么是“群策群力”
◈ 转变思维，沟通协作解决问题
十四、 将“群策群力”作为发展的动力 
◈ 关注“延伸性”-重新思考的推动力 
◈ 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 
◈ 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法
◈ 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 
◈ 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
十五、 实战案例演练