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培训受众:
课程收益:
集团总部定位不清，职责不明。
总部出现管理错位、越位现象严重。
集团公司没有充分发挥各二级单位市场协同效应，没有进行合理的资源配置。
集团公司内部关联交易利益分配时常发生矛盾。
集团总部各职能部门，职责不清晰，相互交叉，推托现象严重。
组织结构上存在因人设岗现象。
各职能部门缺乏共同的目标，虽然部门工作努力，但集团管理却很不得力。
对集团二级单位业绩评价体系不科学。
管理层次不尽合理，内部信息沟通不畅，管理层级过多。
集团总部在集权、放权中徘徊，承担过多日常工作，协调各二级单位的关系，并加以约束，很少的精力投入到集团发展战略、外部市场等方面。
集团总部与二级单位之间经常发生利益分配方面的矛盾与问题。
集团公司对二级单位外派董事管理办法不健全，没有形成对二级单位有效的监督与管理作用。
集团公司关键管理流程不明晰，造成职务犯罪现象发生。
销售流程、采购流程混乱，决策与审批部门之间职责不明，沟通不畅，效率低下。
员工培训体系不健全，培训目的与应有的激励效果不明显。
管理职能分工过细。
课程大纲:
（一）、集团管控整体解决方案
1、集团管控管理模式选择
◆战略决定结构，结构传承战略 ◆常见的组织管控模式
◆集团管控模式的评估和选择
2、集团公司治理结构设计
◆集团治理结构模型 ◆集团对派驻董事的管理
◆集团的约束和激励机制 ◆ 集团总部的功能定位
3、集团公司组织设计
◆集团管理层次定位 ◆集团的组织结构设计
◆集团总部部门职能设计 ◆总部对分支机构的管控
4、集团公司核心管理流程
◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意
5、集团公司责权管理体系
◆集团责权体系设计 ◆责权体系变革的步骤
（二）、集团公司接班人计划和高管激励
1、集团公司接班人计划
2、集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员
3、如何与猎头公司合作招聘职业经理人
4、集团公司如何培养接班人
5、中国高管激励的法规及最新变化
6、高管激励内容、方法
7、中国上市公司高管激励设计方案及案例
8、非上市公司的高管激励解决方案设计要点
（三）、集团公司业绩评价体系理论与案例
1、业绩评价的方法、流程
2、业绩评价与计划/预算管理的关系
3、业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
4、关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法
培训师介绍：
服务过的大型企业：云天化集团、蒙牛乳业、伊利股份、中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、华电国际、大唐电力集团、中华通信、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团、中国铁路等。
徐新陶 北京仁达方略管理咨询公司培训总监、高级咨询师，曾任清华大学职业经理训练中心培训教练，担任多次公开课及高级经理研修班授课讲师，并在《财智》、《华商》、《财富时报》等管理媒体发表多篇文章。
服务过的企业：国机集团、国网公司、民航总局、航天科技集团、江苏江海集团、有研硅股、长联石油、首汽股份、格林集团、山东黄金集团、陕西晶众家乐集团、仁爱教育集团、人民网等。
本课程名称： 中国集团企业管控模式咨询研讨会
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