中国集团管控（智库）总裁高级研修班

集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。

通过对该课程全面系统的学习，使学员充分了解国内外著名的集团企业的管控运作模式，通过大量国内外知名集团企业成功与失败案例的深入分析，给我们现有集团企业以启发与警示。并且迅速掌握一套适合企业发展集团管控模式，成就企业集团的一番霸业。

学员在规定时间内修完必修课程，颁发中国人民大学统一编号的“中国集团管控总裁高级研修班”结业证书。

随着世博会、奥运会的成功举办，中国人再次向世界人民展示了千年的智慧，就在世界500强齐聚中国的同时，与时俱进的中国企业家也将眼光聚焦在国际市场，在深入分析并学习世界五百强先进管理模式的同时，也在不断的探索适合中国国情的商业模式，最近几年集团管控模式逐渐浮出了水面，并成了国内骨干企业集团的首选。
企业集团管控，即企业集团治理、管理和控制的结合。治理是企业集团发展之本。管理有方可以让企业快速增长，控制合理才能让企业健康发展。集团管控一直是隐学，是霸术。是藏在这么多企业背后的底层架构，对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。同时也解决了现今集团企业所面临的困惑（集团总部发展战略如何规化与制定？多层次的治理管控如何设置？可复制的管理模式究竟如何操作？如何做好财务管控，保住集团价值流失？集团企业风险管理如何防范，成就全球企业帝国？集团企业如何与跨国企业集团进行博弈………）
中国集团管控（智库）总裁高级研班将从集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团企业投融资策略、集团企业并购重组后的整合、集团企业与跨国企业的博弈、集团企业在迅速扩张时的风险防范、集团企业的盈利模式等多角度全方位深入剖析集团管控问题，该班整合了国内外从事集团管控研究的著名大学教授、咨询专家、企业家从理论与实践的角度为学员提供详尽而丰富的解决思路与方案，成就百年企业集团的一番霸业。


A学习模式: 学习费用8万元/人, 学杂费9800 元/人（学杂费包含报名费、讲义资料费、课件费、通讯录、结业照、认证费及学习用具等，食宿由学校协助统一安排，费用自理。）
B学习模式：学习费用40万元/5人+学杂费5.88万元



专家义诊、案例分析、咨询问答、企业观摩等方式。

2011年 11 月 25 - 27 日开课,学习期限共计30天，每两月上课1次，每次利用周五、周六、周日,学习3天，可插班学习。
――中国集团管控智库部分成员――
白万纲：曾任多家集团型企业高管，为近400家集团型企业提供集团管控咨询服务，如中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、东风汽车集团等。
何茂春：清华大学国际关系学系教授、博士生导师，清华大学经济外交研究中心主任、国家政策研究中心高级研究员，《中国经济外交》年刊主编，中华职业教育社理事，中国法学会WTO法研究会常务理事，中国民主同盟中央委员和中央经济及区域规划委员会副主任，并任国际国内多家机构顾问。
姚景源: 现任国家统计局总经济师兼新闻发言人。
代 鹏：财政税收、金融外汇、证券保险、宏观经济政策和企业管理、财务分析、债券信用评级等方面有着丰富的教学科研和实践工作经验。
魏志勇：人力资源与社会保障部高级公务员培训中心、英国工商管理硕士、企业管理高级顾问师
谢志华：任北京工商大学教授、博士生导师、副校长；中国商业会计学副会长、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国中青年财务成本研究会副会长、中国会计教授会理事、北京市会计学会副会长、北京市审计学会副会长、北京市财政学会理事。
汤谷良：一直从事企业财务的研究，在集团公司财务、资本结构、财务政策、公司预算管理、财务体制等方面有所创建。是公司"经营者财务"学说的倡导者。
――中国集团管控课程大纲 ――
模块一、集团管控的基本理论与框架分析
模块二、集团战略管控体系建设
◆集团管控的基本含义、核心问题与构成要素是什么
◆ 集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设
◆ 集团管控基本模式与选择分析
◆ 集团总部价值创造方式和职能定位分析
◆ 集团管控总体组织结构设计
◆ 案例分享：某集团企业管控体系建设分析
◆ 集团型战略的独特性、和商业模式分析
◆ 集团型企业核心竞争力分析
◆ 集团战略与业务单位战略、职能战略如何有机衔接
◆ 集团总部如何规划集团整体战略
◆ 集团总部与子公司在集团战略规划中的职责、流程如何确定
◆ 集团战略管控体系中的职能定位、组织结构和监督机制设计
◆ 集团战略中的经营计划运行机制设计
◆ 案例分享：某大型企业集团战略管控体系建设分析
模块三、集团型企业资本运作机制分析
模块四、集团管控中的治理结构与组织结构设计
◆ 集团型企业资本运作基本内涵
◆ 集团型企业资本运作的方式比较分析
◆ 集团型企业投资组合策略与运行机制分析
◆ 集团型企业战略并购重组的管控
◆ 集团型企业投(融)资行为的管控
◆ 集团型企业上市攻略
◆ 案例分享：某集团企业资本运作分析
◆ 集团公司治理的基本内涵与基础理论分析
◆ 集团公司派出董事、监事、高管的管理机制分析
◆ 集团公司治理结构与子公司治理结构的有机衔接
◆ 集团型企业组织结构设计基本原理分析
◆ 集团型企业的约束和激励机制、部门职能设计
◆ 案例分享：某集团企业管控中的治理结构与组织结构设计分析
模块五、集团企业运营与流程管控 模块六、集团化人力资源管控体系建设
◆ 集团企业主要运营流程
◆ 关键流程在总部和分部间的分割
◆ 流程中的管控节点分析
◆ 基于集团管控的流程优化
◆ 基于管控的流程再造
◆ 流程经理在管控中扮演的角色
◆ 案例分享：某集团企业运营与流程管控分析
◆ 集团人力资源管控体系构成分析
◆ 集团总部人力资源管理职能定位
◆ 集团接班人管理机制
◆ 集团纵向人力资源管理机制
◆ 集团内横向人力资源管理机制
◆ 集团内高管的交叉任职机制
◆ 集团母子公司高管激励与约束机制分析
◆ 案例分享：某企业集团人力管控体系建设案例分析
模块七、集团化财务管控体系建设
模块八、集团化业绩管理与业绩评价体系
◆ 集团财务管控的基本内涵与体系构成分析
◆ 集团总部财务管控职能定位分析
◆ 集团全面预算机制
◆ 集团资金管理方式
◆ 集团财务组织组织设计和监督机制设计
◆ 集团财务人员派出机制管理
◆ 案例分享：某企业集团财务管控体系建设案例分析
◆ 集团化业绩管理体系构成要素
◆ 集团化业绩管理的目标和原则
◆ 基于集团化业绩管理的组织设计
◆ 集团化业务评价方法的分析与选择
◆ 典型集团业绩管理流程
◆ 案例分享：某大型企业集团业绩管理机制分析
模块九、管控集团的内控、内审和风险体系
模块十、集团化品牌管控与营销运作体系建设分析
◆ 集团企业内部控制政策解读
◆ 集团企业内部控制体系建设
◆ 集团企业内部控制制度设计
◆ 集团企业风险管理与价值解析
◆ 集团企业全面风险体系的建立
◆ 集团企业内控、内审与风险管理的组织设计分析
◆ 案例分享：某企业集团内控、内审与风险管理机制分析
◆ 集团化品牌管控的基本内涵与理论分析
◆ 集团化品牌管控的三大难题
◆ 集团品牌价值评估
◆ 集团公司品牌管理机制
◆ 集团品牌组合管控
◆ 集团公司对下属核心品牌的管控
◆ 集团化品牌管控的组织保证
◆ 集团企业的外部与市场导向的管控
◆ 集团化营销管理系统建设
◆ 案例分享：某企业集团品牌管理体系与营销运作机制分析
模块十一、集团化企业文化管控体系建设
模块十二、集团化信息技术管控体系建设
◆ 集团企业文化的作用和难题
◆ 企业文化诊断与评估
◆ 愿景、应变、一致性和员工参与
◆ 不同类型的文化模式
◆ 集团内部的主文化和亚文化
◆ 文化网 ◆ 文化建设和宣导
◆ 企业文化考核 ◆ 从弱势文化到强势文化
◆ 案例分享：某企业集团文化建设管控体系分析
◆ 信息技术在集团管控中的重要作用
◆ 集团化信息技术规划机制
◆ 集团化信息技术管理组织设计
◆ 知识管理的实施战略和方法
◆ 集团化信息系统的实施与管理
◆ 案例分享：某企业集团信息化管控体系建设
模块十三、现代企业运营法律实务
模块十四、集团企业供应链管控机制分析
◆ 集团企业运营中的法律风险及防范
◆ 集团企业劳动合同与规章制度有效订立
◆ 集团企业合同实务解析及合同实务
◆ 案例分享：某企业集团法律管控体系分析
◆ 集团企业供应链管控的基本内涵与基本理论
◆ 集团企业供应链战略管理
◆ 集团企业供应链管理机制
◆ 集团企业供应链管理中的组织设计
◆ 集团企业供应链管理考核、约束与激励机制
◆ 案例分享：某集团企业供应链管控体系分析