成功的产品经理

决心打造产品管理体系的中高层领导
产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象
关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）
常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；
产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；
产品经理与项目经理的职责如何区分；
产品经理如何才能有效协同各种专业资源；
产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；
如何进行市场分析与产品规划；
如何有效获取、分析和管理需求；
产品规划团队与产品开发团队如何互动；
产品经理的基本素质模型和培养方式；

【课程背景】

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；
产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；
产品经理与项目经理的职责如何区分；
产品经理如何才能有效协同各种专业资源；
产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；
如何进行市场分析与产品规划；
如何有效获取、分析和管理需求；
产品规划团队与产品开发团队如何互动；
产品经理的基本素质模型和培养方式；
产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位；
企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；
产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；
产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

1.1 了解端到端的产品管理
理解生命周期
产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包
产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
业界最佳产品管理模式：PACE、IPD
IPD的框架
四大流程、四大组织
产品定义——市场管理与产品规划
产品开发——产品开发流程
技术开发——产品平台与技术开发
产品管理模式、产品线运作模式
产品规划及其组织
产品开发及其组织
产品推广及其组织
技术规划及其组织
技术开发及其组织
研发管理体系的组织模式
分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
决策者
日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
执行者
领域专业
监控者
与公司组织架构的关系
学员研讨——CTO的烦恼
目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
产品管理框架
产品管理的1个核心
产品管理的2个关键
产品管理的3种模式
产品管理的4个流程
产品管理的5个阶段
产品管理的6类活动
当前国内企业产品经理制度存在的不足
产品经理 Vs. 项目经理
产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介
1.2 产品规划——做正确的事
市场管理方面通常存在的典型问题分析
市场管理流程和产品开发流程之间的关系
市场管理流程：
如何正确地理解市场
PEST
竞争五力模型
SWOT
演示：《市场地图》
……
市场细分
市场细分的原因分析
市场细分“七步成诗”
市场细分方法
演示：《细分市场简介》
产品的组合分析
SPAN
FAN
产品组合分析的业务定位
安索夫矩阵
产品路标规划的方法和流程
演示：《路标规划的生成过程》
演示：《路标规划的评审要素表》
业务计划书
演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）
市场需求管理流程：
市场需求管理流程的简介
KANO模型
收集需求的方法
演示：《需求说明书》
需求收集制度
用户访谈：抽象之梯法
客户陈述－需求描述
需求整理：亲和图法
客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
1.3 产品开发——用正确的方法做事
产品开发过程
项目立项、项目任务书发布
组建项目团队
需求分析阶段
技术方案阶段
开发阶段
测试验证阶段
上市阶段
产品开发计划与控制
跨部门协同
阶段决策评审
概念阶段决策评审
计划阶段决策评审
上市决策评审
开发阶段技术评审
需求评审
技术方案评审
转试产评审（样机评审）
转量产评审（定型评审）
技术难点的管理：前期投入的技术预研
开发风险管理
研发成本控制
产品质量保证
1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理
集成营销传播（IMC）
IMC的概念
IMC的管理过程
广告决策
促销决策
产品推广
顾客关系管理
产品定价管理
衡量感知价值和价格
定价的心理因素
影响价格的其它因素
一些具体的定价技巧
产品销售管理
销售渠道管理
销售队伍管理
产品交付及售后服务管理
产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
合同条款、合同评审、急单处理
建立售后服务体系
产品生命周期不同阶段的营销策略
导入期的营销策略
成长期的营销策略
成熟期的营销策略
衰退期的营销策略
产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
产品维护及改进
产品信息及绩效报告制度
产品维护及改进策略和计划
产品退出管理
何时考虑产品退出？
产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
企业产品管理的流程框架
企业产品管理的组织框架：四大组织
分层分级的组织模式
高层业务决策团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
产品概念与定义：产品规划团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
产品实现与验证：产品开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
技术研究与开发：技术开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
产品线与资源线并重，横向与纵向协同
产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理
1.6 产品经理的职责与素质模型
产品经理的主要工作职责
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4大阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种指责
产品经理的7项原则
演示：《产品经理职位说明书》
产品经理的素质模型
产品经理的能力模型
产品经理的任职资格标准
演示：《产品经理岗位能力评级表》
演示：《产品经理岗位标干设定》
1.7 产品经理的培养
常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
正式的产品经理培养方法――资源池
什么叫资源池
建立资源池的目的
资源池建立的原则
资源池的运作流程
产品经理的筛选
产品经理的面试
产品经理候选人的培养
候选人的释放
资源池的运作机构及职责
资源池工作推进的三个步骤及计划模板
启动阶段
发明阶段
推行阶段

刘 铭
产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
美国项目管理协会认证专家PMP
16年产品开发、产品管理经验
6年研发管理咨询与培训经验
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通