从技术走向管理

本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

作为从技术岗位走到管理岗位的您，如果碰到下列管理难题，本课程将为您提供解决思路和方法：
1) 每天陷身于具体事务，忙得焦头难额、疲惫不堪而又不出成绩？如何才能尽快出成绩？
2) 面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
3) 工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
4) 人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
5) 自己希望集中精力完成重要任务，把次要任务暂放一边？上级领导希望每项任务都做好，如何与领导沟通？如何说服领导？
6) 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
7) 部分下属工作积极性不高，没有压力，如何激发下属积极性？如何传递压力给下属？
8) 想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
9) 能干的下属就那么几个，总是忙的忙死，闲的闲死，如何合理分配任务，让能力弱的下属分担更多的工作，充分发挥他们的能量？
10) 放手让下属做，总是出问题，搞不好还得自己重新做一篇，不放手让下属做，下属又没事可干，自己累死，如何指导、培养下属，让下属能做好更多的工作？
11) 下属近期表现不佳，给其较差的绩效考核成绩又担心下属有情绪，如何沟通，既能指出下属工作中的不足，接受考核成绩，又不打击下属的积极性？
12) 各项工作推进困难，下属长期加班加点，但没有什么成绩，团队士气低落，如何激励团队士气？
13) 和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？
……
本课程通过大量实际案例的研讨和讲解，帮助新任管理者快速建立管理意识、转变理念、提高管理技能，以尽快进入角色，担当起管理责任。

课程背景
本课程通过故事、案例等方式使提拔到管理岗位上的各级研发主管认识到：各级主管是人力资源管理的第一责任人，管理者不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长；业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人的管理，把个人的成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属的成长去努力，不能有效的达成组织目标，是不合格的管理者。那么，整个组织又如何实现人力资源增值呢？从本课程中你会找到答案的。
课程特色
实战性——大量的案例分析：通过分析大量来自业界优秀企业及咨询实践的成功案例，让学员“身临其境”般的深刻理解具体优秀研发管理者的成功做法，提高了培训效果。
互动性——大量的互动研讨：角色扮演、案例研讨等形式，结合学员亲自演练和讲师深入的点评，有助于学员理解。
针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟，内容、案例针对性强。


课程大纲
1. 角色转变
1.1 技术人员的特征素描----曾经的您
1.2 技术人员的心里诉求
1.3 中基层管理人员的基本素质---如今的您
1.4 技术人员与管理人员的思维模式区别
1.5 案例研讨：从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.6 管理者从事的主要活动---新的工作内容
1.7 如何评价一个好的管理者
1.8 从技术人员到管理人员的角色转变的导向与原则
1.9 管理者最应该掌握的知识和技能

2. 目标管理
2.1 目标的作用
2.2 研讨：每天陷身于具体事务，忙得焦头难额、疲惫不堪而又不出成绩？如何才能尽快出成绩？
2.3 组织目标：愿景、使命、业务战略
2.4 目标设定4步法
2.5 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.6 实战演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？
2.7 目标的分解与落实
2.8 实战演练：如何为下属设定目标？

3. 任务管理与资源管理
3.1 计划管理
3.2 制定工作分解结构（WBS）
3.3 任务执行与控制
3.4 计划监控常见问题
3.5 计划监控的内容
3.6 计划监控主要关注点
3.7 计划监控八大手段：日常跟踪、报告、会议、里程碑管理、问题管理、例外管理
3.8 职能部门的资源管理
3.9 实战演练：能干的下属就那么几个，总是忙的忙死，闲的闲死，如何合理分配任务，让能力弱的下属分担更多的工作，充分发挥他们的能量？
3.10 合理分解任务与分工
3.11 人力资源管理
3.12 实战演练：人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？

4. 团队建设及员工培养
4.1 团队失败的主要原因
4.2 虚假团队的信号
4.3 高效团队的要素
4.4 合理的团队成员构成
4.5 实战演练：如何合理分配任务，让能力弱的下属分担更多的工作，充分发挥他们的能量？
4.6 实战演练：对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？
4.7 团队的发展阶段特征
4.8 团队不同阶段的管理要点
4.9 如何对下属授权？
4.10 有效授权的注意事项
4.11 实战演练：如何指导、培养下属，让下属能做好更多的工作？
4.12 营造团队氛围
4.13 激励团队士气
4.14 实战演练：各项工作推进困难，下属长期加班加点，但没有什么成绩，团队士气低落，如何激励团队士气？

5. 员工绩效考核与激励
5.1 动机理论
5.2 如何激励下属？
5.3 在价值创造过程中激励员工
5.4 如何对专业技术人员进行激励？
5.5 绩效管理及激励过程
5.6 如何在计划阶段激励员工？
5.7 一对一面谈的辅导要点
5.8 如何在辅导阶段激励员工？
5.9 绩效评估的方法
5.10 基于团队的考核等级比例分配
5.11 绩效考核的主要误区
5.12 正式的绩效反馈流程
5.13 实战演练：下属近期表现不佳，给其较差的绩效考核成绩又担心下属有情绪，如何沟通，既能指出下属工作中的不足，接受考核成绩，又不打击下属的积极性？

6. 沟通管理
6.1 沟通与事业成功
6.2 沟通的四元素：价值表达、全情倾听、空杯心态、氛围/情绪/时机
6.3 沟通前的准备工作
6.4 进行有效沟通的技巧
6.5 冲突处理的五种策略
6.6 冲突处理的原则
6.7 内部沟通的问题核心及解决
6.8 如何与上级沟通？
6.9 实战演练：工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？
6.10 实战演练：和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

7. 管理者的高级修炼
7.1 领导力
7.2 决断力
7.3 职业素养：热情、使命、责任
7.4 组织与流程建设
7.5 成熟的管理者的要求

8. 总结研讨：如何从技术人员成长为优秀的管理者？

徐旭：资深讲师、资深顾问、美的、中集特聘顾问
专业背景：具备18年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，我司的创始人之一。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批研发管理专家。
 咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京利亚德、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、浙江新杰克、广州兴森快捷、武汉华工正源、山东胜利软件等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、研发项目管理、产品开发流程等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、三一集团、中联重科、中集集团、山特电子、海格通信、北京握奇、广州威创、华峰集团、晶辰电子、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过一百多场内训课程。