从技术走向管理

曾经从事过技术工作的管理人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等。

通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力：
了解企业对技术人员和管理人员的不同要求，明确正确的角色定位
建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系
树立正确的价值观，认识和适应你所处的企业文化氛围
树立全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
学习工作规划和设计的方法
掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
掌握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法
掌握工作场合的有效沟通技巧
分享解决实际管理问题的经验和技巧，学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者

培训证书

课程背景

在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。
出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。
随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。
如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。
如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。

课程特色

系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
针对性。该课程讲师具有二十年多年的产品开发、研发管理、战略管理、人力资源管理、企业管理的全面经验，亲身经历了从技术人员、职能经理、到企业CEO的完整职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。

课程大纲

1、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位
□ 企业典型的职位层次及要求
管理的概念
管理者应该从事的主要活动
人才发展规划-职业通道与职业定位
□ 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
□ 技术人员向管理人员转型的五大障碍（“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”）
□ 工作转型后的角色定位
角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）
如何培养个人的领导力（影响力）
改进和应用能力

例子：GE韦尔奇的领导人员选择标准
□ 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
管理体系模型
从技术到管理-技能提升模型
如何修炼从技术到管理的能力

参考：10大管理技能简介
案例讨论：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？

2、全局把握能力-文化、业务、战略、资源
□ 全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）
□ 把握全局的工作策略
适应企业文化
了解企业战略
善用企业资源
追随关键成功路径
□ 适应企业文化
文化的体现方式（加班、上班上网、授权、…）
观察文化的五个维度
文化与价值观的联系
树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架

课堂研讨：加班与公司文化
课堂研讨：宣传企业价值观的最好时机

□ 追随企业战略-管理的前提
什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）
了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)
克服战略实施中的四大障碍

案例讲解：苹果电脑企业战略规划
□ 善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)
专题讲解：如何建立知识关系网络
□ 紧跟关键成功路径
制造型企业业务模式
产品盈利因素
研发关键路径向导
产品开发路标

示例： 苹果iPod mp3音乐播放器
惠普公司喷墨打印机产品开发

课程练习：根据企业战略确定关键成功路径和行动重点
模板：工作策略分析

3、规划与设计-职能、岗位、流程
□ 管理规划和设计的体系
分析和明确组织的职能
职能分解与岗位设置
建立管理规范（职位说明、制度、底线）
职能规划与设计

课堂练习 职能分析和分配
模板1：职能分析表
模板2：职责分配表
□ 建立组织形式
研发组织的常见问题
常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）
现代研发的组织方式（资源线、任务线）
□ 流程规划与设计（支持公司战略和业务）
什么情况要考虑流程建立或者再造
流程建立的必要性
流程的构建
流程示例
流程成熟度评估
□ 实际流程讲解（支持公司战略和业务）

4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行
□ 有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）
制定符合SMART原则的目标
检验目标
制定解决方案
选择方案（Pro-Cons决策方法）
任务执行（计划、跟踪、调整）
□ 提高时间效益的方法
工作分类方法
工作授权方法
时间安排技巧
□ 任务执行系列模板讲解
工作选择表
目标计划表
周工作检查计划
工作总结表
问题跟踪表

课程练习：利用提供的任务执行模板计划工作

5、团队建设和运作
□ 优秀团队的基本概念
四种团队现象(明星队对冠军队、…)
群体、团体与团队的区别
优秀团队的五大特征
课堂小游戏：团队有效工作
□ 团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点）
形成
磨合
规范
表现
转型
□ 如何进行人岗匹配
如何考察不同员工的类型（态度、技能、特长等）
如何进行人岗匹配（人岗匹配表）

课题研讨：如何管理聪明的员工？

6、有效的沟通技巧
□ 为什么要沟通？
□ 沟通障碍的来源
□ 如何分析他人的沟通模式
□ 不同模式的沟通特征
压力下的沟通特征
时间观念不同情形下的沟通特征
决策观念不同情形下的沟通特征

□ 如何选择沟通激励方式
□ 沟通方式的灵活调整
□ 沟通方式与管理方式（指挥、授权、支持、教导）

7、如何成为管理操作高手
□ 管理方法技能综述（图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能）

课后作业：利用差距分析工具，分析你的改进领域、改进目标和改进行动。

杨飞：高级顾问

多年产品研发、产品规划和研发管理实战经验。先后就职于中国电信、华为公司、卓望科技等知名企业，历任研发工程师、项目经理、研发部经理、项目管理部高级经理、SEPG经理、产品线总监、研发总监、企业高管等职位，经理了从基层到高层的完整过程，具有大型、跨国研发团队的管理经验。熟悉国内企业实际，具有丰富的研发管理经验。熟悉CMMI/ISO/IPD等产品管理/质量体系，具有丰富的项目管理、研发管理、团队管理、过程改进、流程优化等工作经验。对组织过程改进、研发组织架构、产品规划、研发管理、产品质量管理、团队管理、绩效管理等方面具有深刻的体会和独到的理解
主讲课程：《从技术走向管理》