企业投入产出运行管理系统实务培训

中小企业董事长，总经理，高管，职能部门经理，产供销及财务部门业务骨干。

●利于民营企业家与职业经理人，对如何确立年度资产盈利目标，重新建立起一条清晰的路径。
●利于在企业家与高层之间，建立起企业经营运行管理的《指标体系》，将盈利目标分解后实施。
●利于企业各经营管理部门，按其分工担当相应《经营指标》，指导每个部门开展各项经营工作。
●利于企业各经营管理部门，及时掌握各项《经营指标》完成情况，以及与所定目标间的偏差。
●利于企业各经营管理部门，根据《经营指标》达成情况，发现问题，分析原因，以采取对策。
●利于企业各经营管理部门，根据市场竞争变化影响，因势利导调整《经营指标》，达成目标。
●利于企业各经营管理部门，根据指标完成与目标间的差异，找出原因，发现短板，不断改善。

一、相关理念
《投入产出运行管理系统》是企业总经理的经营决策支持平台。
什么是投入产出：
投入，就是企业为了产出市场所需产品而投入的人、财、物价值总量；
产出，就是企业投入所获取的产品及销售收入，其价值必须大于投入；
投入对于产出而言，是必要的且合理的，投入产出增值比率越高越好。
系统有哪些功能：
筹划，系统具备确立盈利、销售、固定费用、变动费用各项目标功能；
运营，系统具备将各项目标分解成指标落实到各月各部门的运营功能；
监控，系统具备对各项指标运营过程中实际达成数据的统计分析功能；
决策，系统具备对各项指标达成差异及原因的分解梳理提供决策功能。
企业普遍的困扰：
企业经营目标不完整，要么没有，要么模糊，要么不全，要么不可行；
即便有目标，缺乏平衡，无法分解，无法落地，无法运营，虎头蛇尾；
即便分解目标，因缺乏有效管控手段，难以跟踪发现问题，时过境迁；
以上困扰，使高层无法全面及时掌握运营中各种因素变化，难以决策。
系统最大的作用：
系统本身所具备的一整套科学完整运营管理功能，可使企业消除困扰；
导入投入产出运营管理系统，就等于企业在健全自身的运营管理系统。
系统的主要功效：
借助系统本身的各类基础数据设置，可立即检测出企业管理尚存短板。
借助系统本身的计划功能，可使企业全面设定各项指标，靠平衡落实。
借助系统本身的统计功能，可实现对费用、收入、利润指标动态监控。
借助系统本身的分析功能，可及时发现实际运营结果与目标之间差异。
借助系统本身的管理功能，可及时发现差异产生原因及相关责任单位。
借助系统本身的调整功能，可及时提供高层决策数据采取相应的对策。
借助系统本身的各项功能，可通过不断发现问题循环改进使企业进步。
二、系统亮点
依托投入产出老板可以看清
公司资产状况，确立盈利目标；
盈利必然引起的经营费用开支；
确保以上目标所需的产销指标；
产销产品中的材料与人工费用；
产品类别、单价及单位贡献率；
上述指标执行结果与目标差异；
总贡献额与实际总费用对比值；
销售品种渠道及数量金额排位；
销售产品的费用贡献各自排序；
现金流的状况及所处安全水平。
依托投入产出高管可以实现
可以与老板建立有效沟通平台；
可以有效合理地建立经营指标；
可以有效指导各部门开展工作；
可以掌控各项指标的执行状况；
可以掌握分析影响指标的因果；
可以依据问题分清责任及单位；
可以按销售实际进行指标调整；
可以结合指标完成研究及总结；
可以制定薄弱环节的整改措施；
可以延续制定下一年度的计划。
三、系统模块
（一）、基础设置
1、时间设置 2、产品设置 3、资产设置 4、费用设置 5、渠道设置
（二）、目标规划
1、选择年度 2、资产目标 3、费用目标 4、销售目标 5、供需调节 6、销售计划 7、生产计划 8、外协计划
（三）、运营统计
1、完成成品 2、库存成品 3、销售完成 4、产销差异 5、变动费用 6、应收统计 7、应付统计 8、资金周转 9、资金盈利 10、贡献供求 11、实现盈利 12、现金流动
（四）、投入产出
1、固定费用 2、变动费用 3、产销完成 4、产品贡献 5、渠道贡献
（五）、资产增值
1、回报贡献 2、资产增值
四、系统运行
第一、高层定盈利指标；第二、高层定费用指标；第三、高层定产销指标；第四、进行指标平衡；第五、决策确立指标；第六、指标分解到月；第七、统计执行结果；第八、显示达标差异；第九、分析差异因果；第十、合理调整指标；第十一、采取相应对策；第十二、力争指标实现；第十三、PDCA循环。
五、六大好处
能帮助企业管好资产：
资产分类，资产盘点，启用年月，使用寿命，原值现值，资产用途，创
造价值，价值高低，增减决策。
能帮助企业管好产品：
品牌建设，价值大小，增值举措，品种构成，寿命周期，产品贡献，贡
献大小，产销能力，总贡献额。
能帮助企业管好开支：
盈利目标，费用构成，预计开支，产品占用，产销指标，变动费用，材
料应付，应付稽核，总量控制。
能帮助企业管好销售：
产销品种，产销指标，客户分销，折扣让利，让利补产，产销数量，销
售贡献，供求调整，目标达成。
能帮助企业管好团队：
分工明确，目标明确，标准明确，任务明确，时间明确，掌控执行，锁
定差异，责任分明，奖罚激励。
能帮助企业培养人才：
高标准，严要求，责任明，数据实，差异显，因果清，优劣现，定位准，
举措利，成长快。

林向东：男，1954年10月8日出生，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后担任：组长、科长、厂长、副总经理、常务副总裁、总经理、董事长等职务。专著：《Z管理模式--快速提升中国民营企业管理的通路》。共勉：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”
教育背景
　　1983.09-1986.06 中央电大企业经营管理专业学习，大专毕业；
　　1986.03-1986.12 参加北京市法律顾问培训班第三期培训，结业；
　　1988.04-1988.05 参加中瑞(典)合办综合管理研究班学习，结业；
　　1989.09-1992.06 中国人民大学函授学院工经管理专业学习，本科毕业；
　　1993.09-1996.06 清华大学经济管理学院MBA硕士毕业，获硕士学位；
　　2003.03-2004.07 深圳(香港)坤粤培训机构，获国际(亚洲)注册教练资格；
　　2006.09-2011.12 清华北航(合办)战略管理与信息化硕士班，获工程硕士学位；
2008.11-2008.11 参加证监会广东监管局“上市公司董事监事人员培训”，结业。
工作简历
　　1971.12-1975.09 北京汽车制造厂，任总零件库负责人；
　　1975.10-1983.12 北京汽车制造厂生产科，历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长；
1984.01-1985.02 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，任原北汽生产计划科计划组组长；
　　1985.02-1985.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部生产经理；
1985.07-1986.03 北京汽车制造厂光华实业公司汽车改装厂，任生产厂长；
1986.03-1987.03 北京汽车制造厂生产科，任副科长；
1987.03-1990.07 北京汽车制造厂汽车总装厂，任生产副厂长、常务副厂长、厂长；
1990.07-1993.03 北京汽车制造厂生产处，任副处长；
　　1989.3 北京市首批破格评为经济师；
　　1993.03-1996.06 北京物资学院，任讲师；
　　1993.03-1996.06 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记；
　　1996.06-1998.06 汕头春源实业集团任生产部长、管委会常委；
　　1998.06-1999.03 汕头春源实业集团，任副总裁；
　　2000.07-2001.03 应春源实业集团董事局主席邀请，全面主持生产经营管理；
　　2002.09-2004.05 深圳三诺电子(上市)股份有限公司，任副总经理，主持公司管理系统各项工作；
　　2004.06-2010.07 广东宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业(上市)股份有限公司副总经理；
2012.03-2012.05 兼任昌达肯特(天津)家具有限公司总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统建设；
2012.06- 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，做管理顾问。
历史总结
⑴.基础修炼：北汽积累
　　 本人曾在上世纪80年代，设计《大型加工装配型企业系统管理模式》，得到中国汽车工程学会现代化管理分会理事长、一汽总经济师陈金荣先生首肯，1987-1988年，在北京汽车制造厂总装分厂实现了其中部分功能设计：
　　 其一：《计算机生产管理信息系统》，获北京市科学技术进步叁等奖；
其二：《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》，获北京市技术开发优秀项
目贰等奖；
为此，本人被授予1989年度北京市合理化建议技术革新能手称号。
　　 1989年3-5月，本人在总装厂推行了“四保两挂”改革，即“保质量、保安全、保消耗、保文明生产”“挂岗位工资、挂奖金”，结果使全厂劳产率提高30%，在发动机分装线竟提高100%；杜绝了每班甩车丢产，提高了整车一次装配合格率，出现许多整车白本下线--无问题记录；降低了物料超耗，从每月超耗30000元下降到8000元，下降率为73%；实现安全生产无事故。
　　 本人于1990至1993年调任生产处期间，组织设计了北京汽车制造厂《生产计划管理信息系统》，开启北汽生产管理信息化之先河。
⑵.中级修炼：民企实践
　　 本人从1996年7月起，开始投身于推动中国民营企业管理进步的事业，其重心放在：
　　 如何使企业解决：树立先进管理理念、接受现代企业制度、采用科学管理方法、开发人力资源、建立各项合理机制、实现产供销协调运营，寻求一条使中国民企管理赶上发达国家的有效途径。
　　 此间，我为广东奥迪、宜华、凯撒、华鹰、皇威、群发、复兴，天津应大，北京远东，深圳三诺电子等多家制造型企业，做过组织设计与业务流程优化。曾创立过宜华家具、春源服装在半个月内实现按之前月产量翻两番的成功案例。总结提出独创性的《三大规律》《五生理念》《四六脉络》，推动了实现中国民营企业管理进步通路的探索进程。
　　此间，本人大胆提出了中国民营企业管理创新的两大命题：其一、中国广大民营企业靠管理进步定能实现效率翻两番以上。其二、中国自主开发的管理软件完全能跟世界TI巨人争夺天下。
⑶.高级修炼：创建通路
　　 ①.1999年，本人系统地提出人类社会发展的《三大规律》，以此指导探索快速提升企业管理的通路；
　　 ②.与此同时，本人提出《五生理念》，即中国民营企业的五条生存主线，以此来建立内部管理的根；
　　 ③.2003年，本人总结提出《四六脉络》的管理架构，以此来构建企业管理的完整体系脉络；
　　 ④.2004年至2010年，本人在宜华四次主持编写组织建制、岗位设计、绩效考核方案，并负责实施；
　 　⑤.2007年至2010年，本人在宜华二厂主持开发运行MRPⅡ和计件工资改革，使效率提升80%以上；
　　 ⑥.2010年，本人提出《三纵四横》20个管理系统的信息化模式结构，形成了提升管理通路的载体；
　　 ⑦.2011年，本人提出了“先上山后下水”的通路建设顺序，进而提出在山上和水中“抓三”战略；
　　 ⑧.2012年，本人完整地提出了《管理金三角》和《物流金三线》的系统模式结构，指导实现战略；
　　 ⑨.2012年，本人又一次在肯特用Excel表实现了《物控管理》和《计划管理》，创建出一套“简易法”。
再次出山
　　 ①.宣传中国仍处在贫困的边缘，人均劳产率仍然很低下，中国最缺的就是科学管理及水平提升；
　　 ②.企业要解决生命、生路问题，更要解决生机、生理、生力问题，谁先醒谁先抓谁先驶入蓝海；
　　 ③.管理不光需要理念，更需要有系统的方法和管理手段或系统的管理工具，不能只靠单打一；
　　 ④.在事业中要先理清主业流程、组织人事、职责分工、管理规则，后抓投入产出、物流、绩效；
　　 ⑤.车比走快，飞机比车快，信息化比手工快，管理出效益，信息化出管理，企业要运用信息化；
　　 ⑥.20个系统全面完整，外接环境内生动力，精华在山中“金三角”水中“金三线”，无限扩展；
　 　⑦.“管理金三角”：建立机制健全规则，管人管事管对错，抓住投入产出效益，可全面支持考核；
　　 ⑧.“物流金三线”：产品与工艺线，组织与设备线，计划与物控线，抓住三线等于抓住产供销；
　　 ⑨.两年“管理金三角”，三年“物流金三线”，五年迈入科学管理通路，加倍努力成果定丰盛；
　　 ⑩.再用五年实现其它十余系统，企业定将跻身国内一流、国际先进行列，后十年自晓如何腾飞。
　　 美日管理在天上，中国管理还在地上，我们就是在开拓一条通路连接天地，就像“工”字中间这一竖，努力使这条通路越走越宽，越走越近，逐步使两极汇合，再用20年的管理实践赶上美日！
　　 近百年来管理实践的里程碑，最终实现用80年赶上西方500年的宏伟奋斗目标。
　　 为中华的崛起而努力奋斗！为百姓的幸福而努力奋斗！为子孙后代的繁衍而努力奋斗！