4P激励体系实战班

企业总裁、人力资源总监、薪酬绩效经理等

4P薪酬体系设计：
- 理解薪酬理念
- 学习内部公平、外部竞争分析工具
- 掌握薪酬设计和调整方法
- 获得并学习应用：
- 德翰最新行业薪酬调研数据；
- 岗位评估∕薪酬优化软件
- 薪酬制度模板
-

4D绩效体系设计：
- 正确理解绩效管理
- 学习绩效指标设计
- 获得并学习使用绩效管理实施工具
- 考核指标库
- 全套绩效考核表及工具模板
- 绩效考核制度模板

第一模块 4 P薪酬体系设计

第一部分 理念篇
1.1 企业成功与激励体系
- 企业成功的三大关键
- 人才战略与激励体系
- 激励体系发展趋势
- 整体薪酬的概念
1.2 4P付薪理念和模式
- 付薪理念，薪酬理念如何写
- 4P模式
1.3 薪酬管理的常见误区和挑战


第二部分 实操篇
二、以岗定级—— 内部公平性分析
2.1 岗位分析
2.1.1 职责匹配的工具——ARPCI
练习1：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责
2.1.2 如何撰写适用的岗位说明书
- 介绍岗位信息收集四种方法：观察、访谈、日志、标杆法
- 如何确定主要岗位职责
2.2 岗位评估：
- 岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点因素法、因素比较法
- 点因素法
 因素的辨别与选择
 点因素法的种类
- 岗位评估的实施流程及注意要点
- 如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
练习2：点因素岗位评估系统的应用
演示： “岗位评估软件”的演示

三、薪酬调查—— 外部竞争性分析
3.1 为什么及何时要进行薪酬调查？
3.2 薪酬调查的流程
3.3 如何阅读及使用薪酬报告？
分享：最新薪酬福利调查数据（包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利，含高科技、医药等行业）
3.4 外部竞争性分析

四、以战略定位—— 薪酬结构设计
4.1 薪酬成本规划
- 经济性分析
- 当前成本管理的误区
- 薪酬总额的确定
4.2 薪酬结构的框架与设计流程
4.3 如何依据人才政策选择薪酬定位
- 如何使用薪酬定位工具回归方法拟合薪酬政策线
- 确定和调整参数（中点级差、幅宽、重叠度等）
- 如何确定工资架构表
练习3：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。
4.4 以能定薪——薪酬入档
- 能力与业绩的关系
- 按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法
- 能力模型法
- 综合能力素质评估法
4.5 薪酬结构的应用
- 红点和绿点问题的解决
- 升职时的薪酬确定
- 招聘时的薪酬确定
案例4：某制造公司薪酬设计

五、以绩定奖—— 设计奖励方案
5.1 激励的常见问题
5.2 如何设计短期激励方案
- 短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
5.3 选择适合企业的短期激励方案
练习4：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
5.4 销售人员的激励方案及模式
- 销售人员激励的8种模式
- 销售人员的奖励公式构建
5.5 研发人员的激励方案及模式
案例5：项目小组的奖励结构案例（研发人员）
5.6 生产工人的激励方案及模式
- 计件方式
- 计时方式

六、年度调薪与薪酬管理
6.1 年度调薪
- 年度调薪程序
- 年度调薪方案优化
6.2 介绍激励福利及如何用积分方式确定
6.3 需要与员工沟通的薪酬政策

小结
–现场答疑及案例分析



第二模块 4D绩效管理体系设计

一、如何理解绩效管理
1.1什么是绩效管理
1.2绩效管理和其他管理流程的关系
1.3 4D绩效管理循环
1.4绩效体系设计流程
1.5绩效管理诊断

二、绩效目标：Design KPI、BSC
2.1什么是目标与指标？
2.2 设定绩效目标与指标的原则
2.3 如何从策略到指标
2.4 价值树法
2.5 鱼骨图法
小组讨论1: 某一线制造公司的KPI
2.6 平衡计分卡
- 如何理解平衡计分卡
- 从战略到指标
案例1：某投资公司的绩效体系设计
案例2：某制造公司的绩效体系设计
小组讨论2：如何制作战略地图
2.7 指标分解
小组讨论3：职能部门的指标设计
2.8 确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
2.9 方案细化的几个关注点：定义KPI，权重KPI计分方法、指标组合等
举例：某IT公司的指标分解
小姐讨论4：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效推进：Drive
3.1 绩效目标跟进的原则
3.2 绩效目标跟进的方法：绩效报告与绩效回顾会议
案例3：上汽集团的绩效体系
案例4：联想集团的绩效体系
案例5：某化工公司绩效实施
小组讨论5：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估：Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
角色扮演：绩效考核面谈
小组讨论6：如何提高团队的绩效

五、绩效奖励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：
- 绩效管理的五个理念
- 现场答疑及案例分析

王东晖
毕业于清华大学MBA。现担任中国科学院心理所客座教授、北京科技咨询业协会监事长、中国人类工效学会会员、中国心理学会会员。在中国科学院心理所多年的研究工作经历使其具备了系统的理论知识体系，后出任多家大型合资公司及知名管理咨询公司经理人，在先后为60多家知名企业提供管理咨询服务的实战过程中，对组织变革及人力资源管理领域颇具独到见解。一年演讲50余场，受训企业遍布全国30余个城市，涉及高科技、医药、制造、房地产、金融等多个行业。
主讲课程：《组织管控》、《战略人力资源管理》、《4P激励体系》等
主要服务客户（部分）：
中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、中国网通、中青旅、央视网络、广东美的集团、泰山财险、华天科技、云南曲靖卷烟厂、北京首商集团、锦湖金马、首信公司、劲量集团、新疆天恒基投资集团、紫金信托、红云红河集团、泰德制药、乌镇旅游股份有限公司等