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本课程名称： 互联网时代下的集团管控
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培训受众:
课程收益:
在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；
掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具，多角度全方位深入解决集团管控问题；
课程大纲
1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在
1) 适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展
2) 高杠杆化，高平台化，高共享化
2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论
1) 去中心化冲击了管控原有的中心化
2) 商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化
3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了
1) 传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法
2) 大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权
3) 传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创新撑起市场
二、互联网化的集团化运作
1. 互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化，且遭遇了巨大挑战或尴尬
1) 对产业重构的响应及参与产业重构
2) 集团的互联网化变革
3) 集团边界的突破与重构
4) 集团运作模式的重构
2、 互联网化背景下集团管控体系设计八步法-----怎么应对，是优化还是彻底再造？
1) 第一步：管控战略（针对互联网化运作的顶层设计）
2) 第二步：构建新管控体系的基础工作（做好进入互联网时代的准备，调整好接口，构建型进入新时代，而非妥协性，渐变型进入）
3) 第三步：拿什么管（新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位）
4) 第四步：如何管(新管控模式如何构建，如何体现对互联网化的应对与驾驭）
5) 第五步：管控模式的应用（针对不同互联网化程度，如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）
6) 第六步：组织如何支撑（新背景下总部改造与子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（互联网背景下，母子公司新关系下的管控子体系）
8) 第八步：体系如何运作（新背景，新管控下，新场景下的管控体系运作）
三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用
价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组
培训师介绍
中国首席集团战略与集团管控专家；
国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：国务
院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、浙
江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30 余省市
国资委管控顾问。承担国资委集团控制力建设、
集团财务管控、兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究，取得丰硕成果；
多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政
集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；
多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院
（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；
多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客
座教授；
亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500 强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集
团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，
并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管
控的咨询服务思想和操作体系。
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；
培训特长：
他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集
团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，
并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管
控的咨询服务思想和操作体系。
本课程名称： 互联网时代下的集团管控
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