全面生产维护TPM管理实战

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希望掌握TPM管理方法，改善变革的企业总经理、副总经理、中高层管理者和生产（制造）部经理、主管、设备管理部经理、主管、现场班组长，以及对TPM推行感兴趣的人士。

课程背景： 推进TPM管理是一项艰巨的企业变革工作，不少企业利用TPM而摆脱经营困境，并展现出丰硕的成果，同时也有不少企业在推进TPM管理过程中，阻力重重、流于形式，最终落得半途而废。
本课程以企业现有设备为中心、以生产现场为核心的管理法，追求生产系统效率之极限。
在TPM实施中，分别针对相应损失进行个别改善，把设备的效率提升到最大极限，被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善，消除损失，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接最有效的途径。
培训目标 使学员较为系统的了解TPM的主要内容,领会TPM活动的思想精髓，了解完整的设备保养体系、建立设备管理指标、学习零……

课程大纲：
一、什么是TPM？
1.中国500强的差距
2.《论语.卫灵公》名句
3.TPM的起源和历史
4.各行业的TPM普及现状
5.TPM的定义
6.TPM的改善体质
7.TPM的3大管理思想
8.TPM的目标和成果
9.TPM管理体系的8大支柱
10.TPM自主保全的7个STEP
二、TPM 的7个 STEP开展方向
1.0 STEP:TPM活动的基石---“6S”活动”
2.6S基础知识的认识
3.实施TPM为何前期一定要实施6S？
4.案例：飞机驾驶舱的6S实施
5.6S的三定原则
6.优秀案例：充分说明三定原则
7.什么是目视管理？
8.目视化管理在TPM的效果
9.案例：目视管理在TPM中的效果
10.企业推行6S常见的毛病
11.解决推行毛病的方法
1 STEP：初期清扫
12.什么是清扫？清扫就是大扫除吗？
13.清扫的好处
14.初期清扫的方法
15.研究清扫工具
16.清扫问题点的清单
17.清扫中使用的表单工具
18.2 STEP：解决6H的对策
19.发生源，困难源，危险源等6H的分类
20.挑出“6H”的方法
21.填写“6H”清单表单（工具介绍）
22.绘制困难点简图，KNOW-WHY分析
23.KNOW-WHY分析表
24.“6H”对策表
25.OPL的概念，目的
26.案例:OPL课程
27.OPL的基本要求
28.OPL编写范围和编写技巧
29.OPL的激励和评比
30.现场练习：制作简易OPL
31. 3 STEP:清扫，加油，点检基准
32.婴儿的健康管理方法是怎样的？
33.点检的构思 “五定”
34.何谓关键设备上的“关键受控点”？
35.关键设备上的“关键受控点”的点检项目
36.企业案例：状态受控点
37.清扫记录表
38.点检指导书的基本6大要素
39.点检指导书样式
40.现场练习：制作某设备的点检指导书
41.现场练习：你的设备有多少“关键受控点”，请列举
42.润滑、注油的基本6要素
43.润滑指导书参考案例
44.对“点检度”的理解
45.设备隐患的地点和项目
46.案例学习：机械设备和电气设备的点检部位
47.练习：试做简易点检基准数
48.4 STEP：总点检（点检效率化）
49.多能工培训的重要性
50.多能工培训的5个步骤
51.教育学分制
52.技能水准
53.点检效率化的目的和目标
54.可视化改善的着眼点
55.可视化改善的案例
56.点检的预知化
57.他机点检和部件展开案例学习
三、TPM的开展机制
1.员工提案活动
2.提案活动的意义和范围
3.提案的评价机制，提交流程，激励方法
4.焦点课题改善活动（事务改善）
5.何谓焦点？
6.业务部门的焦点改善如何选题课题？
7.课题的评价项目
8.事务改善的7个步骤
9.课题改善查找问题点的方法
10.8大浪费
11.课题事例：瞬间停止的改善课题事例
12.课题事例：减少初期损失的改善课题事例
13.课题改善的步骤
14.重复不间断的小组活动
15.小组编成和成员任务
16.小组活动的准备工作
17.小组活动的总结
18.诊断活动
19.诊断提交表
20.诊断过程，评委构建
21.诊断结果评价
四、设备管理
1.设备管理的目的和目标
2.专业保全的必要性和目的
3.保全方式的分类
4.设备的三级保养制
5.设备一级保养的技巧和方法
6.设备二级保养的技巧和方法
7.设备三级保养的技巧和方法
8.设备管理的重要性和范围
9.设备的磨损和对策
10.何谓设备的“一生”
11.设备的要求条件：DREAM
12.设备的四大衡量指标
13.设备管理的2大指标：MTBFMTTR
14.MTBF 和 MTTR的计算方法
15.练习：计算MTBF 和 MTTR
16.设备管理的4种技法
17.重点改善TPM的展开
18.综合效率OEE
19.OEE主要关注点
20.影响OEE的设备6大LOSS
21.6大LOSS与4M的关联
22.图示：急性浪费和慢性浪费
23.消除慢性浪费的6种方法
24.微缺陷引起的设备故障
25.故障O化的五个对策
五、TPM教育训练
1.建立TPM培训机制的目的
2.教育训练的基本——OJT和自我开发
3.真正的技能和3个阶段
4.教育训练的开展步骤
5.技能评定方法
6.保全技能教育课程表展示
7.内部讲师的培养
六、TPM活动工具与案例分析
1.工具：活动看板
2.工具：活动图
3.工具：维持管理卡
4.工具：活动目标
5.工具：三现地图
6.工具：指标管理
7.工具：“二源”“发现”LIST
8.工具：OPL
9.工具：改善前后对比表
10.工具：年度保全目标
11.工具：分析对策书
七、TPM小组活动的展开
1.TPM为何要重复性的小组活动？
2.TPM活动的目标？
3.小组活动中的QC小组和ZD小组的差异
4.TPM小组活动发展成熟的4个阶段过程
5.小组活动中活性化的措施
6.如何推进TPM小组活动？
八、案例共享：某企业推行TPM总结报告
九、推进TPM的他山之石
1.以6S为突破口，夯实TPM基础
2.典型示范引路，带动一般，全面推广（点—线—面）
3.坚持晨会制度，突出工作计划性
4.以标准化、模型化为落脚点
5.严格检查，落实整改（诊断活动）
6.实施动态管理
7.坚持以人为本，做好教育培训工作
十、TPM推行成功的钥匙（录像：变革的决心）
十一、交流，答疑

李明全球最大电机厂（德昌电机） 日本精益革新组骨干世界500强EMERSON艾默生 供应商改善革新指导特约讲师/咨询顾问师中国家具论坛东莞板块 特邀演讲嘉宾被客户誉为“真刀实枪”的实战顾问 李老师曾师从日本铃木汽车公司（SUZUKI）5S、精益生产专家奥田先生和丰田汽车（TOYOTA）本社日本爱知县发动机工厂精益TPM专家 毛利俊朗/真岗范夫先生，得到日本专家的悉心指导。
曾任世界500强跨国集团艾默生公司供应商改善革新指导，负责供应商的制造革新与实施，5S推进、JIT精益制造、CELL单元方式实施、品质焦点改善、制造周期缩短等项目，以达到双赢。
接受美国艾默生总部精益管理技术以及日本5S,TPM管理技术研修，尤其在焦点改善课题项目管理方面有较高的造诣，指导供应商实施近百个焦点课题改善，取得丰硕成果，深得供应商赞赏。
李老师在爱默生工作期间，曾成功对供应商实施了将一条流水线改造成3条CELL生产线，实现了人员由37人减少到24人，总生产效率提高58％，制造周期缩短一倍的成功经验。
| 2005年进入咨询行业以来，在多年的企业管理咨询方面积累了丰富的实战经验。
特别对于在生产班组如何实践6S全员持续改善与精益生产的有机整合，如何提升全员的改善意识和改善技能方面，通过具体实践，总结出一套独特的实施方法和技巧，在许多企业获得了很高的评价。
李老师是从企业生产管理一线最前沿成长起来的精益TPM专家，有丰富的精益管理经验和TPM生产管理经验。
李老师坚持咨询与讲课结合的工作精神，通过对国内企业的咨询深入了解中国企业的问题所在，发挥自身的专长，为国内数十家企业提供了专业的咨询管理，是国内为数不多的具备很强的实战能力的咨询师。
● 主讲的部分课程有：
《5S/6S现场管理实战》《5S/6S办公室管理实战》 《卓越现场管理实战—精益基础篇》 《卓越现场管理实战—精益深化篇》《非技术层面：
改善意识和改善技能的提升》《全面设备维护TPM管理实战》《SMED快速换模管理实战技巧》 《工厂目视化和看板管理》《家具行业实施精益生产方法和技巧》……课程对象希望掌握TPM管理方法，改善变革的企业总经理、副总经理、中高层管理者和生产（制造）部经理、主管、设备管理部经理、主管、现场班组长，以及对TPM推行感兴趣的人士。