采购成本降低与采购谈判技巧

采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员。

第一部分：采购成本降低（第一天）
一、采购价格的全面认识
1、采购单价采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 - 常识和误区
2、全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
3、别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释

二、采购价格分析
1、采购价格的组成：固定成本和变动成本
（1）材料、人工、加工制造
（2）研发费用的分摊、管理费用分摊、费用的分摊、财务费用的分摊
（3）物流费
（4）税金、利润
2、案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
3、对报价进行专业的渗透性分析
4、根据历史纪录进行K线图分析――来自霍尼韦尔中国
5、部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
（1）财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
（2）技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
（3）利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们
（4）固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
6、 案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
7、采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
（1）是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
（2）垫资周期的长短之比较
8、案例：厦门ABB采购时对供应商的附加值要求分析
9、案例：苏州3M的附加值采购比较

三、比质比价体系的建立及应用－－综合成本分析－QCDSO
1、Q quality　质量成本，根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整
2、C cost　成本分析，是否有最小订货量（MOQ），量大，单价也许就越低吗
3、D delivery　交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
4、S services　服务成本，让SQE给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
5、O others　其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
6、单一供应源不存在价格分析
7、案例：海尔的比质比价的体系分析

四、价格筛选及圈定供应商范围
1、比质比价结果的应用
2、物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈
3、筛选顺序
（1）从价格低到价格高的顺序
（2）从高附加值到低附加值
（3）从固定成本低到固定成本高
（4）从变动成本低到变动成本高
4、案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉
5、根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话

五、采购成本降低与控制的方式方法

1、价格拆分，如何掌握－－原则是不能过于详细但也不能过于笼统
2、案例分析：三菱价格分析
3、VA的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路
4、外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本
5、集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用
6、溢价采购与折价采购

第二部分：采购谈判技巧
一、如何了解谈判的背景与策略及其对供需双方的意义
1、谈判的定义及其特征
2、如何运用谈判中的资源分配
3、谈判会经历哪些阶段？
4、谈判的影响因素有哪些？
5、如何选择谈判的战略？
6、什么是谈判战略里面最重要的因素
7、谈判的风险
8、交易交换和关系交换在谈判中作用
9、案例分析：某全球５００强企业谈判战略的选择二、如何分析谈判的环境与挑战
1、专业人员面对的挑战有哪些？
2、如何在谈判中实现增值？
3、EPC PEPC
4、波特五力模型在谈判中的作用
5、供应商面对的三大战略
6、PESTEL框架
7、ＳＰＭ模型
8、如何用ＳＰＭ来为谈判进行充分准备？

三、财务工具在采购/谈判中的运用
1、如何区分固定成本与可变成本？
2、可变成本的计算及对采购谈判的意义
3、供应商定价的三种基本方法
4、如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用
5、制造组织的成本构成方法
6、供应商的价格战略及其在采购谈判中的运用
7、ＪＩＴ是如何产出企业的财务优势的？
8、如何在采购谈判中运用价格弹性？
9、讨论：采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？
四、如何更好的进行谈判的过程处理
1、三种不同谈判战略的特点
2、如何评估环境对谈判的影响
3、为什么采购方与供应方的谈判可以达成？
4、可能影响供需双方（采购与）谈判的范围
5、如何管理谈判的利益相关者？
6、如何在谈判中运用说服技巧？
7、讨论：谈判的过程处理的影响因素

五、如何为谈判的各阶段分配资源
1、不同谈判战略的典型阶段
2、人员对谈判气氛的影响因素有哪些？
3、如何看待团队谈判与个体谈判的利弊？
4、人员和采购人员在谈判中有哪些权力可以运用？
5、权力的分类及其五种影响因素
6、如何在谈判中进行冲突处理？
7、博奕论在与采购谈判中的运用
8、案例分析：采购价格的谈判是必要的吗

六、采购谈判中的战术运用与谈判结束
1、马斯诺需求理论在谈判中的运用
2、获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围
3、其它在谈判中的一些战术
4、为什么谈判需要进行批准？
5、如何评估谈判者的责任？
6、个性和风格特点在谈判中的作用？
7、如何进行谈判的绩效评估？
8、实战：如何平衡谈判的道德困境？

七、提升谈判认同度－了解市场营销的重要性
1、市场营销的核心概念
2、市场营销的４Ｐ
3、企业对待市场的导向如何决定人员的谈判定位？
4、认识关系和交易中谈判的不同点是很重要的
5、客户忠诚度阶梯对人员在谈判中的启示
6、如何通过调研来帮助人员进行谈判？
7、案例分析：谈判一对一

八、谈判的其它要点
1、成功谈判者的特征
2、成功谈判者有哪些基本能力？
3、如何看待谈判的学习周期？
4、谈判团队的结构是成功的要点之一
5、信任在谈判中的作用
6、跨文化谈判的因素和影响

九、谈判收尾技术
1、谈判收尾的模型
2、单议题变多议题
3、多议题变单议题
4、谈判收尾时可以引进议题吗？
5、谈判收尾时怎样夹带议题？
6、整批交易策略在谈判收尾时的应用
7、应用搭配战术在谈判收尾时引进新议题
8、未达成协议的与已达成协议的议题怎样挂钩？
9、关门让步策略
10、最后通牒策略
11、重新制造僵局策略
12、谈判成功的标准

刘 老师
国际注册高级经理国家高级企业培训师国际注册高级采购师中国企业实战派生产管理讲师中山大学客座教授清华大学继续教育学院客座教授华南理工大学继续教育学院特聘讲师QMS/EMS/OHSAS国家注册高级审核员中国质量管理协会授予质量管理讲师工作背景：企业管理博士，工商管理硕士。
十多年中高层企业实战管理工作经验，先后在拓璞电器集团担任生产/质量经理；
美的集团担任供应链管理中心经理；
中国超人集团担任生产/质量总监兼管理者代表职务。
同时兼职在认证公司对国际标准化管理体系审核数年。
擅长生产管理课程培训。
领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装、汽车、烟草、煤炭及化工等行业。
工作经历及成果1999-2003广州拓璞电器集团 分公司生产/集团质量部【生产/质量经理】1、顺利组建分公司生产部，使分公司生产部由刚成立无到有，并走向规范化、标准化及制度化管理。
2、公司迅速扩张，集团公司成立，公司任命我带领质量管理团队一起完善质量管理部门检验、保证和试验室组建工作；
完善供应商审核资格认证活动；
在集团公司质量管理完善的情况下各分公司推行质量管理体系认证，六个分公司顺利取得质量管理体系认证。
2003-2006美的集团 集团供应链管理中心【供应链中心经理】1、完善集团公司供应链管理整合。
2、对集团中心重点关注供应商第二方审核，减少采购风险及提升原材料质量。
3通过供应商规范化管理，各事业部采购部门得到规范化管理，使采购成本持续下降。
4、针对质量、交期难以达到集团要求的供应商进行指导和监督改善，供应商达到集团供应链管理要求。
5、负责与供应商各项谈判工作的参与和安排。
2007-2010中国超人集团 集团制造中心/集团质量中心【生产/质量总监兼管理者代表】1、负责集团公司12个分厂生产计划调配、日常管理、生产经营等管理工作。
2、通过推行IE工业工程管理，是各分厂生产流程得到改善和优化、生产效率直线提升55%。
3、针对注塑厂、五金厂批量生产的特点，由机器人替代人工作业，提高了生产效率，节约了用工成本。
4、负责集团采购部门统筹和管理工作，2008年通过对供应商进行整合和优化，大大降低公司各物料的采购成本，使交期达成率由原来的82.5%直线提升至96.8%，同时原材料质量也比较稳定。