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向华为学习管理:HRBP-战略业务合作伙伴工作坊

主打课程
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  • 开课时间:2017年11月23日 09:00 周四(报名中)
  • 结束时间:2017年11月24日 17:00 周五
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 还差6人即开班
  • 开课地点:杭州市
  • 授课讲师: 刘冰
  • 课程编号:339566
  • 课程分类:人力资源
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  • 收藏 人气:126
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培训受众:

专业人力资源管理实践者
HRBP、SBU主管
HR管理教育者等

课程收益:

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作,为业务的发展做出更大程度的价值贡献,成为业务合作伙伴的思路与方法。一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。

√ HRBP的组织保障:

√ 三支柱各自的定位与相应的组织设计

√ HR BP(业务伙伴)

√ HR COE(领域专家)

√ HR SSC(人力资源共享服务中心)

√ HRBP的关键技能:

√ 业务能力:理解业务,识别痛点,找到HRBP工作的价值发力点的模型

√ 理解业务,识别出业务的问题与需求,找到HRBP工作的价值发力点,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务,做大价值的前提

√ 专业能力:解决痛点,发挥HRBP作用,驱动业务成功的方法与技能精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础

√ 管理能力:有效运作人力资源管理活动,确保HRBP工作真正落地实施高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障

课程大纲:

| 课程背景 |



“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么,而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。

…… 这个部门竟然还常常向其他部门提建议,告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。

…… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门,因此我想给你一个小小的建议是:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”

                                                                                                                                                                                                                —1996年《哈佛商业评论》

即使到了今天,这个评价依然不过时。很多企业的人力资源部门无法有效支撑业务的发展,而且随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作,还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面,很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索,其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。

本课程系统总结了华为公司人力资源,特别是HRBP工作的优秀实践和方法体系,帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点,借鉴新的工作理念,掌握新的工作技能,更为有效的开展人力资源管理活动,支撑业务更为成功运作,为公司成长发展贡献更大的价值,发挥更大的作用。


| 课程特色 |




※授课讲师是原华为公司人才管理专家、人力资源管理专家,具有多年HRBP和HRCOE的工作实践,对人力资源有效服务业务,支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验,对业务团队的问题和需求有着透彻的理解; 

※本课程所讲授的HRBP工作理念、组织结构、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发,并经过实践反复验证,不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力,发挥更大作用,更为有效的助力业务成功; 

※情境式教学,基于具体的HRBP的实际工作情境,设计具有针对性的任务,采用教练式辅导的方式,引导学员深入思考,有效应用课程所讲授的方法与工具,干中学,确保学员的学习效果。



| 课程大纲 |




一、HRBP工作理念

案例分析

【案例一】华为公司硬件开发部部长辅导,提升业绩

【案例二】华为公司存储开发部平台归一化建设,提升业绩

人力资源如何为业务创造价值?

        ◆ 形成outside-in的视角与习惯

        ◆ 深刻理解业务需求

        ◆ 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

以业务为中心开展工作,目标是驱动业务成功

        ◆ 一切工作来源于业务

        ◆ 一切工作服务于业务

        ◆ 一切工作衡量于业务

        ◆ HR工作直接融入到业务运作中

        ◆ HR价值直接在业务活动中体现

        ◆ 人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验

人力资源的演进

执行者 › 专业人员 › 业务伙伴

        ◆ 从人员行政管理

        ◆ 到人力资源管理

        ◆ 再到战略人力资源管理

成为HRBP,向价值增值工作倾斜

        ◆ 减少事务性工作

        ◆ 增加策略性工作

        ◆ 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

【华为实践】:基站HRBP十四条军规


二、HRBP组织保障 


HRBP运作存在的问题与面临的挑战

        ◆ 忙于HR事务性工作,没有更好的体现HRBP的价值

        ◆ 忙于行政后勤类工作,无更多时间投入到HRBP工作中;

        ◆ 成为业务领导的助理,忙于管理类事务性工作,无法更好的体现HRBP的价值

        ◆ 夹在总部人力资源和业务单元之间,无法有效处理各方面的要求

HR BP(业务伙伴)

        ◆ 定位与职责

        ◆ 提供业务导向的HR解决方案

        ◆ 推动HR流程循环

        ◆ 相应的组织设置模式

HR COE(领域专家)

        ◆ 定位与职责

        ◆ 设计HR政策、流程和制度

        ◆ 对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

        ◆ 相应的组织设置模式

HR SSC(人事服务共享中心)

        ◆ 定位与职责

        ◆ 交付行政事务性的HR服务

        ◆ 优化运营

        ◆ 相应的组织设置模式

【华为实践】:HRBP的组织设置


三、HRBP角色职责

战略伙伴:Strategic Partner

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)

HR解决方案集成者:HR Solution Integrator

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导

HR流程运作者:HR Process Operator

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展

关系管理者:Relationship Manager

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整

变革推动者:Change Agent

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)

核心价值观传承的驱动者:Core Value

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能


四、理解业务,识别痛点:找到HRBP工作切入点/价值发力点 


华为实践:人力资源战略思考

BLM(Business Leadership Model)业务领先模型

什么是BLM

战略制定

        ◆ 战略意图

        ◆ 市场洞察

        ◆ 创新焦点

        ◆ 业务设计

战略执行

        ◆ 正式组织

        ◆ 人才

        ◆ 组织氛围与文化

华为实践:苏研组织诊断

HR SSC(人事服务共享中心)

        ◆ 定位与职责

        ◆ 交付行政事务性的HR服务

        ◆ 优化运营

        ◆ 相应的组织设置模式

华为实践:HRBP的组织设置


五、解决痛点:干部管理与培养 -- 干部是关键中的关键

视频分析:奠基者

干部队伍建设存在的问题与面临的挑战

干部管理

        ◆ 奋斗型干部是管理出来的

        ◆ 干部管理框架

干部培养


六、解决痛点:教练式辅导 -- 外行辅导内行,做大价值


案例分析:如何转变部门总监的意识,有效开展组织能力建设

人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

        ◆ 与业务管理者不在一个层面,无法对话

        ◆ 不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题

        ◆ 管理经验还不如业务管理者丰富,如何帮助业务管理者提升能力

        ◆ 人力资源是否能够辅导业务管理者

        ◆ 人力资源该如何辅导业务管理者

教练式辅导的价值

教练式辅导的招式套路:GROW

【案例分析】《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导

        ◆ 认识GROW

        ◆ 视频分析:辅导PL转变认识,改变做法

        ◆ 教练式辅导本质


七、解决痛点:新上岗干部90天转身辅导--帮助新干部成功上岗

【案例分析】某公司某地办事处经理转身辅导

新上岗干部转身问题

新上岗干部转身辅导价值

新上岗干部转身期长度、特征与挑战

新上岗干部转身辅导

华为实践:杭研小P向前冲


八、解决痛点:诊断与辅导 -- 帮助干部认知自我,反思改进

演练:帮助团队主管小王识别痛点

诊断价值

诊断框架

        ◆ 诊断维度

        ◆ 诊断问题

        ◆ 诊断辅导

诊断框架:团队诊断与辅导 组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断

团队诊断模型

业务管理

团队管理:

        ◆ 人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

        ◆ 人员管理:工作管理、成长管理、态度管理

        ◆ 团队能力建设:能力提升、技术积累、技术梯队

        ◆ 团队氛围建设:员工关系、工作气氛、团队文化

团队诊断过程

        ◆ 团队现状调查

        ◆ 团队问题分析

        ◆ 管理问题辅导

        ◆ 管理改进辅导

团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

诊断问题:组织氛围调查

        ◆ 华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流

        ◆ 诊断辅导:MFP:经理人反馈计划

        ◆ MFP实施三大步骤

        ◆ MFP关键特征

        ◆ 聚焦“人员管理”

        ◆ 传递期望

        ◆ 加强双向沟通


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培训师介绍:

 
刘冰 先生

· 道昂咨询HRBP专家讲师
· 原华为公司干部与人才管理专家
· 原华为公司金牌讲师导师

刘老师曾在华为拥有10年研发和研发管理经验,历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理,对研发现状和特点有着深刻的认识,对研发的问题和需求有着深刻的理解。 6年人力资源管理经验,历任产品线资深专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理资深专家级HRCOE,对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。 他也曾为中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信(OPPO)、中国中车、京信通信、方太集团、华夏幸福、茅台集团、凯德地产、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风雷诺、北汽福田......等多家大型公司提供过人力资源或干部队伍管理能力提升等方面的培训和咨询服务,并得到了客户的高度认可和好评。

本课程名称: 向华为学习管理:HRBP-战略业务合作伙伴工作坊

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