向华为学习管理：HRBP-战略业务合作伙伴工作坊

推荐

| 课程大纲 |

一、HRBP工作理念

案例分析

【案例一】华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩

【案例二】华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩

人力资源如何为业务创造价值？

        ◆ 形成outside-in的视角与习惯

        ◆ 深刻理解业务需求

        ◆ 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

以业务为中心开展工作，目标是驱动业务成功

        ◆ 一切工作来源于业务

        ◆ 一切工作服务于业务

        ◆ 一切工作衡量于业务

        ◆ HR工作直接融入到业务运作中

        ◆ HR价值直接在业务活动中体现

        ◆ 人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验

人力资源的演进

执行者 › 专业人员 › 业务伙伴

        ◆ 从人员行政管理

        ◆ 到人力资源管理

        ◆ 再到战略人力资源管理

成为HRBP，向价值增值工作倾斜

        ◆ 减少事务性工作

        ◆ 增加策略性工作

        ◆ 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

【华为实践】：基站HRBP十四条军规


二、HRBP组织保障 

HRBP运作存在的问题与面临的挑战

        ◆ 忙于HR事务性工作，没有更好的体现HRBP的价值

        ◆ 忙于行政后勤类工作，无更多时间投入到HRBP工作中；

        ◆ 成为业务领导的助理，忙于管理类事务性工作，无法更好的体现HRBP的价值

        ◆ 夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求

HR BP（业务伙伴）

        ◆ 定位与职责

        ◆ 提供业务导向的HR解决方案

        ◆ 推动HR流程循环

        ◆ 相应的组织设置模式

HR COE（领域专家）

        ◆ 定位与职责

        ◆ 设计HR政策、流程和制度

        ◆ 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

        ◆ 相应的组织设置模式

HR SSC（人事服务共享中心）

        ◆ 定位与职责

        ◆ 交付行政事务性的HR服务

        ◆ 优化运营

        ◆ 相应的组织设置模式

【华为实践】：HRBP的组织设置


三、HRBP角色职责

战略伙伴：Strategic Partner

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）

HR解决方案集成者：HR Solution Integrator

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导

HR流程运作者：HR Process Operator

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展

关系管理者：Relationship Manager

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整

变革推动者：Change Agent

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）

核心价值观传承的驱动者：Core Value

        ◆ 做什么

        ◆ 有什么价值

        ◆ 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能


四、理解业务，识别痛点：找到HRBP工作切入点/价值发力点 

华为实践：人力资源战略思考

BLM（Business Leadership Model）业务领先模型

什么是BLM

战略制定

        ◆ 战略意图

        ◆ 市场洞察

        ◆ 创新焦点

        ◆ 业务设计

战略执行

        ◆ 正式组织

        ◆ 人才

        ◆ 组织氛围与文化

华为实践：苏研组织诊断

HR SSC（人事服务共享中心）

        ◆ 定位与职责

        ◆ 交付行政事务性的HR服务

        ◆ 优化运营

        ◆ 相应的组织设置模式

华为实践：HRBP的组织设置


五、解决痛点：干部管理与培养 -- 干部是关键中的关键

视频分析：奠基者

干部队伍建设存在的问题与面临的挑战

干部管理

        ◆ 奋斗型干部是管理出来的

        ◆ 干部管理框架

干部培养


六、解决痛点：教练式辅导 -- 外行辅导内行，做大价值

案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设

人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

        ◆ 与业务管理者不在一个层面，无法对话

        ◆ 不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题

        ◆ 管理经验还不如业务管理者丰富，如何帮助业务管理者提升能力

        ◆ 人力资源是否能够辅导业务管理者

        ◆ 人力资源该如何辅导业务管理者

教练式辅导的价值

教练式辅导的招式套路：GROW

【案例分析】《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导

        ◆ 认识GROW

        ◆ 视频分析：辅导PL转变认识，改变做法

        ◆ 教练式辅导本质


七、解决痛点：新上岗干部90天转身辅导--帮助新干部成功上岗

【案例分析】某公司某地办事处经理转身辅导

新上岗干部转身问题

新上岗干部转身辅导价值

新上岗干部转身期长度、特征与挑战

新上岗干部转身辅导

华为实践：杭研小P向前冲


八、解决痛点：诊断与辅导 -- 帮助干部认知自我，反思改进

演练：帮助团队主管小王识别痛点

诊断价值

诊断框架

        ◆ 诊断维度

        ◆ 诊断问题

        ◆ 诊断辅导

诊断框架：团队诊断与辅导 组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

团队诊断模型

业务管理

团队管理：

        ◆ 人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

        ◆ 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理

        ◆ 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队

        ◆ 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化

团队诊断过程

        ◆ 团队现状调查

        ◆ 团队问题分析

        ◆ 管理问题辅导

        ◆ 管理改进辅导

团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

诊断问题：组织氛围调查

        ◆ 华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流

        ◆ 诊断辅导：MFP：经理人反馈计划

        ◆ MFP实施三大步骤

        ◆ MFP关键特征

        ◆ 聚焦“人员管理”

        ◆ 传递期望

        ◆ 加强双向沟通