供应链库存优化与需求管理

第一讲 库存优化与供应链管理
■企业库存定性与库存指向问题
库存不定性，去库存就是盲目的！
降低库存?缺货成本谁承担？
公司大会、小会老生常谈降低库存，为何老是降不下来?
降低库存与降低库存成本是怎么回事？
采购计划与生产计划之间，我们的ERP解决了什么问题？
计划是大脑，主生产计划是什么呢？
■什么是供应链管理
案例
应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？
案例分析 供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色
■供应链战略策划
如何建立高效的不同模式的供应链？
如何将产品战略与供应链管理战略相结合？
----不同供应链模式下企业赢利策略
敏捷供应链与高效低成本供应链策略
■供应链管理经理，他的任务是什么？
■根据供应链不同产品特征的矩阵分类
实用型产品与创新型产品库存的不同策略
■计划变动带来的二大问题：
库存成本与缺货成本
库存成本与收益
企业库存的良性与恶性肿瘤：呆、废料产生被撕开的一大口子
新产品开发项目或定制化、项目型产品生产的计划 协调
并行工程，项目管理五个阶段的关键点
留给生产与采购的时间不多，企业如何避免大库存？
不备库存又担心缺货，如何应对？
案例
■供应链资源整合
制造型企业供应链环境下的物流策划
供应链成员的协同运作
客户需求预测不准
销售计划无法执行，怎么办？
供应链组织成员资源整合对企业库存的影响
案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案
第二讲 库存优化与物流系统
■库存管理与控制的基础
■物流系统（包括子系统）的组成：
物流作业系统
物流作业系统设计的原则
物流信息系统
物流信息系统设计的原则
信息处理
■现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统问题？
信息系统的数据联动应该具备哪些条件？
--现代供应链信息系统的组成
SCM中CPFR的实施
案例
第三讲 供应链上游供应管理与库存优化
■企业物料供应
--供应商为什么这么不配合？
--交货延误是谁的错？
害了供应商，也害了自己
盲目压价，供应链上游商业环境正在恶化
缺货经常发生，库存却又很高
MOQ很讨厌，供应商是否在刁难我？
我们该如何量化MOQ带来的库存成本
--采购管理中购置成本的计算
■战略采购管理与供应链上游资源优化
人无远虑必有近忧
战略采购的三块基石是什么？
供应链上游物料、物品的库存策略与战略采购的关系
竞争对手的供需关系为什么如胶似漆？
创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？
■现代供应物流运营
■进货量与库存量控制技术
库存随时间变化的案例分析
库存优化的理论工具与实操方法
供应链系统性管理问题在库存过高或缺货问题中的表现与应对方法
采购计划的滚动计划法要解决的问题
■什么是基本库存，如何设置
■安全库存设置的三种情形
采购供应系统中何为正常库存？何为额外库存？
看板原理与库存管理
■JIT供货原理与实现JIT供货的基本方法
VMI合理吗？
■项目型产品生产中采购的梦魇
销售很强势，客户要货急
生产要料急，供应商交货有问题
样品已递交，方案要改变
小批量交货开始了，设计方案要调整
针对多品种、小批量甚至单件定制化产品生产模式下，设计方案频繁变更而产生的呆、废料库存问题如何解决？
供应链管理环境下如何应对创新型、定制化项目型产品生产、供应的快速响应要求？
案例讨论
第四讲 物料管理与库存控制
■供应链管理的核心节点
为应对客户需求变化实现精益化生产的仓库角色
案例
■车间领料好还是仓库配送好？
■仓库向车间配送怎么做？
■看板量与补货点
■优化物料库存，将库房移入厂房
■呆废料产生原因与对策
案例与问题解答
■如何更好地确保物品先进先出
先进一定先出？
■企业盘点工作不增值，为什么还要盘点？
如果盘点工作不可避免，我们应该如何做？
库存数据与实物不符的五大环节与四个细节
库存数据管理更应注意的问题是什么？
■供应链核心企业库存管理
库存物料传统的A、B、C分类法
比A、B、C分类更细化的方法
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
■需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
----需求预测分析的依据
■需求预测的方法
数学工具应用
需求管理中信息的作用
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
如何应对无理需求？
■库存分析与控制
■如何理解供应链
Positioning of decoupling point
到底怎样的库存才是合理的呢？
成品库存中何为合理库存？何为额外库存？如何计算？
降低不合理的库存
实用方法与工具的应用
--安全库存还需要吗？
什么情况下需要设置安全库存？
除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？
案例
供应链环境下的库存成本管理
库存下降/响应迅速的最好方法是什么？
库存成本削减的最佳实践
■供应链管理下的库存控制战略目标
--战略库存管理
--库存风险与应对策略
围绕核心企业的VMI还能维持多久？
VMI的做法合理吗？
我们如何为我们的客户做VMI？
VMI的制定策略
比VMI更好的做法是什么？
案例演示
第五讲 客户需求多变的生产线库存优化
■重视在制品库存的控制
库存优化
--中间库存与配套率对生产成本的影响
准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制
短板效应带给生产的成本
生产管理部门的软肋
■精益生产与看板管理
■生产计划中的柔性计划与均衡生产
第六讲 供应链库存管理
■优化全线库存
以价值流分析看待库存问题
不再盲目考核库存周转率
库存周转率传统计算方法的缺陷
库存周转率便捷更精确的计算方法的应用
■降低库存成本的不同维度
误区：降低库存成本就是要降低库存
我们真的一定要降低库存吗？
降低库存与降低库存成本是二个不同概念
■围绕核心企业供应链管理
■约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用
--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享 充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链

朱育华老师,()资深讲师。教育及资格认证：采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员。讲师经历与专长：朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《制造业精益供应链管理》、《供应链管理与库存优化》《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。培训客户及培训风格：朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。