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培训受众:

人力资源总监/经理/主管，其他职能部门高层、中层管理者

课程大纲:

一、能力模型概念导入
1、中国企业需要解决的核心人才管理关键命题
2、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
3、素质模型的起源及基本概念
案例：广义的素质模型和狭义的素质模型
4、底层素质与技能的关系
讨论：为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳？
5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
案例：国内其他企业推行任职资格的背景
二、双重晋升路径设计
1、如何理解职业发展的真正内涵？职业发展就等于是岗位晋升吗？
2、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型
3、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
4、互联网时代，员工职业发展路径设计的发展趋势
案例：腾讯、阿里巴巴等企业的员工职业发展路径
5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯产品经理的“段位”
讨论：人力资源通道设计模型

6、职业经理人/领导干部职业发展通道设计
7、专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？
8、管理人才的成长路径
讨论：专业人才和管理人才培养/晋升模式的差异
三、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：HR各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：人力资源类专业技能标准
7、领导力模型构建
案例：行业中典型的领导力模型案例分享

四、人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6、高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
五、在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2、成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计

3、行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目
4、基于战略转型的能力提升培训
案例：某企业基于国际化业务的培养方案设计
六、后备人才梯队建设
1、人才梯队资源池建设系统模型
2、后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才规划
3、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
4、三种高潜质人才评价模型
5、后备人才培养目标、培养方案设计
6、后备人才的考察、筛选与淘汰
7、后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？
8、行业典型企业后备人才梯队建设
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍（领导人才）

培训师介绍：

原华为战略产品部总监范金实战经验有着5年华为工作经历，历任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。专业背景专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。授课特点授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例。服务客户曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等；并为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……课程对象人力资源总监/经理/主管，其他职能部门高层、中层管理者

任职资格管理与人才梯队建设

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培训师介绍：

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