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绩效考核暨KPI BSC 实战训练营

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  • 开课时间:2018年06月22日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2018年06月23日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 蔡巍
  • 课程编号:355234
  • 课程分类:拓展/其它
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355247 上海市 蔡巍 2018-12-14 09:00 ¥4580元 点击报名
355245 深圳市 蔡巍 2018-12-21 09:00 ¥4580元 点击报名

培训受众:

董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程大纲:

推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  

短期考核还是长期考核?  

短期利益还是长期利益?  

关键业绩还是非关键业绩?  

绩效管理如何与战略接口?  

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  

传统文化对绩效管理的影响  

为什么不愿意实现大大超额目标  

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

 

第一部分 绩效制度设计

一、绩效制度设计的总体思路

1.目的是起点

2.其次考核结果应该如何运用,激励效果如何

3.然后选择考核的方式与方法

4.没有公平制度推行不下去

二、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键事件法

4.360°评估;

5.强制分布法;

要不要排名?

绩效排名设几档才合理;

绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

部门人数很少怎么排名?

主管是否要和员工一起排名?

按照编制排名还是按照实际人数排名?

经理给员工轮流坐庄怎么办?

排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

排名的程序

6.kpi与okr;

7.几种方法之间的关系

三、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

四、绩效制度每个章节需要什么内容

1、绩效管理的总则

2、绩效计划

3、绩效辅导

4、考核评价

5、绩效改进

 

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

选择kpi的维度

有效性

操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

1、什么是平衡计分卡;

2、企业操作平衡计分卡的误区;

3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4、如何编制战略地图

5、战略地图编制需要注意的10个问题

6、平衡计算分卡落实的三种方式;

三.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2、分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

四种方法的优缺点;

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

5、分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四.指标词典的编制

    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1.职能部门工作的特点;

2.什么是任务指标;

3.难度不同的任务考核;

4.工作量不均衡如何处理?

5.谁来制定任务?

6.临时任务多如何处理?

7.任务指标的定义模式;

8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

六.目标值的确定 

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

   先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破发定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响;

8.淡季旺季,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

1、计分规则有哪些类别

比率法;

层差法;

说明法;

2、计分规则设计要素

要不要封顶?

难度不同怎么区分?

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

九、不同职位操作绩效管理的要点

 1、业务部门需要注意要点

 2、职能部门需要注意的要点

 3、研发部门需要注意的要点

 4、中高层需要注意的问题

 

第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策

一、课程总结

1、绩效制度的总结

2、指标体系与绩效合同的总结

二、在公司推行绩效需要解决的问题

1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说

2.经理人的观念问题

3.经理人的技巧问题

目标指标设定的技巧

绩效沟通的技巧

绩效辅导的技巧

三、推行需要注意的问题

1.最高领导的支持

2.同事们的支持

3.快乐考核与痛苦考核

4.推行的时机选择

内部压力与外部压力

四、推行绩效管理的策略

1.分层次推行与全员推行

2.局部试点与全员推行

培训师介绍:

 
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法,从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业,蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
在咨询培训之于,蔡老师拙作颇丰。2001年,在中华英才网绩效管理bbs里面,首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡计分”保证发展》,2006年出版了《人力资源部》,2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。
培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

本课程名称: 绩效考核暨KPI BSC 实战训练营

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