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从技术走向管理

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  • 开课时间:2018年12月28日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2018年12月29日 17:00 周六
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 特邀嘉宾
  • 课程编号:374281
  • 课程分类:领导力
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  • 收藏 人气:482
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课程大纲:

管理技能 从技术走向管理收益
从技术到管理常见困惑:
一、如何完成从技术到管理的角色转变?
二、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
三、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?
四、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?
五、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
六、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?
七、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
八、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?
九、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?
十、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?

课程背景
优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
而这之间,最关键的是开窍二字,技术好,聪明的人不一定能开窍。开窍不是听懂理论,而是能有深刻的感触,才能与自身工作结合。从技术岗上来的管理者一旦开窍,加上本身强大的逻辑思维和聪明,很快就登堂入室,一旦登堂入室便可明白与人斗(奋斗的意思)其乐无穷的感觉,一切那么的简单。最终完成从技术到管理的完美转身。
从开窍入手,讲师根据十一年管理和咨询经验,总结了从技术到管理的训练模型,按照此模型修炼,即可打通从技术到管理的任督二脉。
课程大纲(详细版)
一、案例分析(0.5)
1)讨论:技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
* 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
* 研发管理体系的10大构成要素
* 研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
* 有哪些技术管理职位
4) 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5) 技术人员与管理人员的特质
6) 研发人员的特点
7) 角色转换过程中常见的问题分析
* 自己解决问题到推动他人解决问题
* 刚性和弹性的掌握
* 从管事到管人与事的转变;
* 从发现问题到推动解决问题的转变;
* 从好人到灰人的转变;
* 从标准化到合理化的转变;
* 从外方内方到外圆内方的转变;
* 从自己做事到让别人做事的转变
* 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
* 从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5)
1) 习惯的价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯之一:成果导向
* 过程和结果的关系
* 不同研发职位应完成的结果
* 追求过程的快乐还是成果的快乐
* 成果导向对研发管理者的要求
* 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
* 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4) 习惯之二:综观全局
* 对研发各级管理者来说全局在哪里?
* 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
* 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
* 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
* 解决这个冲突的思路
* 团队游戏规则的建立
* 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
* 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
* 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
* 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
* 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
* 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5) 习惯之三:聚焦重点
* 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
* 研发管理人员的工作分类(四个象限)和了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9) 研发工作计划的PDCA循环
10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11) 研发流程与计划的关系
12) 研发项目计划制定的流程
13) PERT、关键路径和GANNT
14) 为什么研发项目计划不用PERT图
15) 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定实习体系
* 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制资源池
10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
* 研发技术型人才的需要
* 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
* 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
* 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
* 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
* 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
* 案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
* 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
* 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
* 研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
* 资力能力及报酬的关系、业界案例
* 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11) 演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)
1) 成功的实现角色换位
2) 管理技能的培养
3) 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4) 组织的融合和团队的打造
5) 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
讲师资历
?秦磊:产品管理实战派专家,MBA,以实战著称的讲师
?专业背景:
十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为填补国内空白。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得2008年国际IDF设计金奖。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
?业务擅长:
1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;
?培训经验:
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。

本课程名称: 从技术走向管理

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