战略管理

课程一：《华为的战略管理演进——战略管理如何随客户、市场、竞争而变》
学习目标：通过对华为的战略管理发展历程的介绍，了解战略管理的体系和方法如何随客户、市场、竞争的变化而不断调整。
一、 战略之洞察力
全部——局部
长期——短期
本质——现象
动态——静态
二、战略之专注力
战略本质之专注力
战略之专注与扩张
战略之管理体系
三、战略之执行力
战略实践
成长历程看战略管理的演进
战略牵引：机会、人才、技术、产品
课程二：《业务领导力模型BLM》
学习目标：BLM业务领导力模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是企业的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力。
一、BLM业务战略规划概述
二、BLM：领导力、价值观

2.1 领导力根本

2.2 价值观是基础
三、差距分析：业绩差距与机会差距分析，差距是动力
四、BLM：战略规划

4.1 战略是方向

4.2 市场洞察

4.3 战略意图

4.4 业务设计

4.5 创新焦点
五、BLM：执行

5.1 关键任务

5.2 正式组织

5.3 人才

5.4 氛围文化
课程三：《支撑战略目标实现的组织执行力建设》（含战略解码）
学习目标：了解业务设计如何转化为各级组织的绩效目标，如何考虑相应的人员安排，如何设计组织绩效评价体系，如何促进组织的协同作战。
一、战略解码的人力资源视角
从战略制定到战略执行的障碍
战略执行的诸要素
战略解码：执行与战略相一致的有效方法
战略解码的平衡计分卡方法
战略解码结果的战略地图呈现方式
战略解码的第一层输出
战略解码的进一步延伸：从关键人物导出部门重点工作
二、 战略执行的组织保障
组织结构：匹配战略、匹配流程
跟随组织战略变化，华为的组织方式演进
华为一线组织的变革：前端拉动为主，后端支撑为辅
组织的授权与运作协同
组织的规模管理
组织的绩效管理
三、战略执行的人才保障
四、战略执行的氛围与文化保障

课程四：《从战略到执行-战略规划、责任中心、预算》
学习目标：通过介绍华为公司“开发战略到执行”的闭环管理体系，从战略规划方法、业务计划、全面预算管理进行深入的解析，从而了解华为公司以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式。
一、从战略到执行
1. 从战略到执行

1.1 DSTE（Develop Strategy To Execution）业务框架

1.2华为战略规划的历程
2. 业务领先模型（BLM）
二、责任中心管理
经营机制就是利益驱动机制
平衡计分卡-“谁是雷锋”
责任中心的类别
虚拟考核、虚拟统计
各责任中心的KPI指标
责任中心的管理支撑
三、全面预算管理
全面预算管理的整体架构
全面预算的闭环管理
战略规划与全面预算管理的关系
以客户为源头，项目为基础，由外至内生成预算
不同市场的发展目标的战略及管理结构和重点

孙业林
华为公司前高级副总裁

1995年加入华为公司，历任传输开发部总监、北京研究所所长、全球技术服务部总裁、光网络产品线总裁、独联体片区总裁、运作与区域管理部总裁、解决方案部部长等职。在创新与产品组合管理，投资决策，服务管理，国际业务拓展及全球区域管理，领导力提升及变革管理等方面具有丰富经验。

赵
光

华为公司前全球技术服务部副总裁

1997年加入华为，历任全球技术服务部副总裁、印度地区部总裁、公司组织与组织绩效管理部部长、国内市场干部部部长、公司监事会监事，具有丰富的国际及国内市场销售和管理的经验。

唐继跃

华为公司前无线产品线干部部部长

1997年加入华为公司，曾任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队（CPMT）成员。

彭志军
华为公司前财经管理部副总裁

曾任华为公司董事会战略规划委员会、财经委员会、审计委员会成员，历任财经管理部副总裁、首席风险官、内控与风险管理部部长、拉美片区首席财务官等职。

企业创始人/联合创始人
参与战略制定与规划的事业部/区域/产品线总经理
战略管理运作的直接负责人，如MKT负责人